56-60讲小结
056讲：信任短缺 | 团队协作的杀手
[if !supportLists]一，[endif]本篇的本质是什么？
What：
[if !supportLists]1， [endif]团队协作最重要的是相互信任。基于“认同”的信任，是最高级别的信任。
2, 人与人协作的信任来源：反复合作、第三方背书（证书等）、人际特征（校友）
3. 信任的来源：诚实正直（Integrity）
4. 关键时刻，值得托付的前提是长期以来秉持诚实正直的行事方式
5. 团队成员间，要鼓励就事就问题硬碰硬地“冲突”，而不是一团和气，但根本上回避了所有应该解决的重要问题。
Why:信任是团队建设的基础。
How:1，领导者最重要的是做到诚实正直，团队才会信任你，团队建设才有了牢固的基础。
高效团队的特征：信任，健康的冲突，坚定性，责任感，注重结果。
[if !supportLists]二，[endif]你是如何理解本篇的？
信任是人与人之间交往中最基本的条件,一旦建立信任感，人与人才能真正的敞开心扉，彼此建立内心深处的连接。
[if !supportLists]三，[endif]和你的关系是什么？你讲如何运用？
被信任的以及信任他人都是一个人的最基础的品质。
被信任的前提是我们做事要靠谱：
答应过同事和领导的事情是否做到了？
你的能力是否足够专业让客户信任你购买你的产品？
和你在一起他人是否愿意说真话？
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信任的表现：
在团队出现问题的时候是否第一时间给到解释的机会？
在授权工作的时候是否给予足够的信任？
是否能把自己的后背交给队友？
057讲：冲突识别 | 研判情势最重要
[if !supportLists]一，[endif]本篇的本质是什么？
What：1.冲突识别的坐标工具
2.基于人际的、冷战形态的冲突最难处理。
3.了解冲突要掌握足够多多度、全面、基础的信息，可以通过和知情人私交、吃饭、聊天等方式进行。
4.人际原因产生的组织冲突，最后的解决办法，可能还要靠人际的手段
Why：现代管理理论认为，有适度团队冲突的组织，可能是更加有效的组织，可以更好地激发创新等行为
How：如何管理团队的冲突？
1，第一步，也是最重要的一步，是要对冲突的情势进行研判，识别出冲突的性质
2，当团队出现了冲突，首先要判断的，是冲突背后的是人际原因，还是做事情、方式上的矛盾。如果是后者，好办，可以对事不对人；但是，如果是人际上的原因，处理起来要格外用心，简单性地对事不对人，除非大家对你绝对信任，否则不容易达成好效果。
3，管理冲突情境：
· 勾勒目标：明确合作前景+冲突恶果
· 情境预想：预先想到冲突情境，选择几种冲突失控的标志界限
· 冲突干预：冷处理、当事人重新定义问题所在
[if !supportLists]二，[endif]你是如何理解本篇的？
适度的建设性的冲突对于建设团队是有益处的，前提是一个领导者能做好冲突管理和艺术化处理冲突，不然冲突很可能会造成不好的效果和影响。
三，和你的关系是什么？你讲如何运用？
人与人相处的过程中避免不了冲突，当冲突出现的时候需要去分析冲突背后的本质原因，再根据情况制定处理方法。
058讲：冲突管理 | 一个实用的极简模型
[if !supportLists]一，[endif]本篇的本质是什么？
What：冲突管理的TK模型
Why：现代管理理论认为，有适度团队冲突的组织，可能是更加有效的组织，可以更好地激发创新等行为
How：1. 托马斯-齐曼（Thomas-Kilmann）模型，TK模型。从领导解决这个冲突的自行程度和坚定性，以及冲突方是否愿意配合领导者解决，是否合作的维度进行策略定位
2. 回避、竞争、迁就、协作、妥协
3. 对于零和博弈的双方，如果没有足够资源和简单方法解决，不如干脆先回避
4. 在原则性分期，或者当即要做决策、刻不容缓的情况下，可以采用“我赢你输”的强硬竞争策略。领导者要表现出鱼死网破的决心。当然也得输得起。采用竞争策略时，要非常清晰地表示出自己的想法、目标和底线；要向团队成员清晰展示出“只有一个赢家，原则不动摇”的信号
5. 如果团队冲突领导无法解决，就是输了。用“迁就”的方式承受忍耐，也是一门必修课但迁就不是毫无底线和原则。学会在退让中开出自己的价格，默默积累静候时机。退让中开价，但不要让对手看出自己的底牌，在均衡中维系着力量的平衡。
6.妥协策略，是折中策略。这是试探对方底线，并期许对方接受的策略。权宜之计不宜多次使用。
10. 最好的策略是协作策略，是追求双赢或者多赢。
11. 好的领导人不能简单满足于“一输”或者“多输”局面，而是要尽可能使用竞争或协作策略寻求多赢。
[if !supportLists]二，[endif]你是如何理解本篇的？
通过TK模型，了解了冲突的解决模型。最终我们的目标是协作，一个领导者必须懂得冲突的性质，以及冲突的运用和解决。比如在头脑风暴的时候，建设性的冲突是一件好事，它能促进团队发散性思维，但是一旦形成结论的事情，我们就要执行到底。
[if !supportLists]三，[endif]和你的关系是什么？你讲如何运用？
先了解冲突的性质，然后找到冲突背后的原因，制定冲突处理方案。
059讲：建设性冲突 | 人人都用得上的管理工具
[if !supportLists]一，[endif]本篇的本质是什么？
What：团队建设并不是要追求一团和气，而是要保有适度的冲突。
1. 任何团队或组织中，完全消除冲突是不可能，而且是没必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定活力
2. 适度冲突是基于业绩和业务本身，而要避免上升到人际。适度冲突可以带来活力、竞争性、脑力激荡，业绩水平有可能随之提高。
3. Intel的一些做法：开会讨论问题时，提倡每个人以挑战者姿态参加；弱化层级观念，努力形成新的管理文化；冲突仅限会议室，出了会议室只有协同一致
领导者必须要在团队的合作生产和相互沟通中，刺激团队保有一定程度的“ 建设性冲突 ” 。一般来自于“人际层面因素”的冲突，目前都被认为是失能性冲突。而大家对于工作目标、工作过程上等做事细节上的争议，都可以被认为是“建设性冲突”。不过，如果这些因事而起的冲突不能被处理妥当，波及到人际层面，就有可能成为失能性冲突。
Why：在任何团队或组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来一定的活力。建设性冲突对于组织是有好处的。当冲突水平低的时候，组织往往缺少交互性，因此会死水微澜、没有活力，业绩水平也就会低。而当冲突水平提高之后，团队内部的脑力激荡水平会提升，会更加及时地对外部竞争的压力产生回应，因此，业绩水平会随之升高。不过，当冲突水平进一步提升之后，人际之间的矛盾会变大，团队成员之间的相互抵抗性会增高，整个组织的合作效率会降低，业绩水平也会降低。
How：选项归纳表
[if !supportLists]二，[endif]你是如何理解本篇的？
团队建设并不是要追求一团和气，而是要保有适度的冲突。没有问题才是最大的问题，建设性的冲突能激活团队。乱七八糟的生机勃勃好过井井有条的死气沉沉。只要是对团队建设有益的，都是被允许的。
三，和你的关系是什么？你讲如何运用？
利用选项归纳表分析出冲突之下的最优解决方案
060讲：搭便车 | 团队建设的大难事
[if !supportLists]一，[endif]本篇的本质是什么？
What：集体行动的困境：搭便车，就是在集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多。除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利益。
Why：当一个团队遇到问题时候，压力是由所有人共同分担的，团队的成员越多，每个人承担的压力就相应越小。如果每个人都这么想，大家都会逐渐减少所投入的力量，试图让别人分担得更多一些，最后这个团队的产出水平就会下降。
How：大原则：尽可能缩小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系
· 适当增加主观的评价
· 强调评分讲依据，用事例，降低人际因素
· 在报酬中的占比不宜过重
6. 案例：业绩好人际好的，拥有新人推荐权。
7. 招人内部推荐的一些核心要点：
· 列明岗位条件
· 推荐人说明推荐理由及胜任度，过程中推荐人回避
· HR面试后，团队骨干进行见面会，可以提问，保持愉快，了解彼此气场
· 个别征求骨干意见，HR和团队讨论，最后领导者和HR决定是否录用。
· 录用后发放推荐奖金
[if !supportLists]二，[endif]你是如何理解本篇的？
搭便车是每个公司都会存在的现象，不能完全避免但是要尽量去避免，它就像瘟疫一样具有传染性，严重的话会破坏团队文化。组织越小就越无法容得搭便车行为，分工明确，容易识别这种现象。另外人性是懒惰的，不能靠个人的自觉，需要靠制度去约束。
建立管理制度和措施处理和避免搭便车行为。
[if !supportLists]三，[endif]和你的关系是什么？你讲如何运用？
[if !supportLists]一，[endif]文化调节，摆正心态；
[if !supportLists]二，[endif]团队和个人的目标想结合，明确工作内容，搭建合理的绩效考核制度；
[if !supportLists]三，[endif]末位淘汰制。
