战略解码之华为BEM工具，实操为何难？
战略解码之华为BEM工具，实操为何难？
2023-08-09 15:29
发布于：广东省
本篇是系列文章突破厚重的华为DSTE战略管理之4。华为作为中国战略管理成功的典范企业，其DSTE战略体系中BLM战略规划工具因为相对容易被掌握而被大家广为接受，但BEM战略解码工具即使在华为内部也很多人弃之不用，为什么？
如同任何其 他战略解码工具，BEM战略解码工具本质上也都是解决两个核心问题： 一是时间维度实现从中长期战略规划视角(通常是3-5年)到短期年度经营计划视角的转化； 二是空间维度实现战略从公司到部门甚至个人的层层分解。 其基本抓手也是将文本 性的战略规划解码为具体的KPI及重点工作，从而使得战略易于落地执行。
BEM虽然有些外界的推广者将其宣称为华为独创的战略解码方法论，但业界大多数人都知道这是华为2013年从三星引入，并且BEM本质上也谈不上是三星原创的方法，其实质是基于“战略地图+平衡计分卡+6西格玛工具+PBC”既有方法工具的集成再结合部分华为/三星自身的理解而已，但正因为BEM本质上不是华为/三星内生的原创方法，而是基于对不同方法工具的集成以及结合部分自身的改良，因此实操时如果没有对被集成的方法本身的深刻理解，几乎注定是很难操作成功的，而反之如果对被集成的方法有了深刻的理解，又会发现BEM交付的内容其实主要都是被集成的方法本身应交付的内容，又会疑惑把BEM当做华为/三星独创的方法是否合适。
笔者结合业界的反馈和自身的理解提出导致BEM实操难的以下三点原因，供阅者参考。
一是BEM本质上原创的成分有限，实质主要是既有方法工具的集成，而一些宣扬者刻意弱化这个关键特征，把其包装为一个独创的方法，导致学习者难以真正抓住核心逻辑和应用主线。就笔者所看到的现象而言，坊间最少有以下三种BEM的论调：
明确指出BEM的核心框架是基于平衡计分卡，如曾在华为工作17年并曾担任华为战略部部长的兰涛博士在其所著《华为智慧》一书中所言：“……BEM其关键解码逻辑还是基于平衡计分法，只是增加了一些新的辅助工具，用以适当提升解码结果（即重点工作和考核指标）的质量。因此，本书重点介绍基于平衡计分法的战略解码方法。”（**：笔者也非常认同这个观点，因为即使很多把BEM说成独创方法的人，在实质交付时主要内容还是战略地图+平衡计分卡，以及与此相关的三个关键要素：战略目标或战略举措（BEM换了个说法称为CSF）、衡量指标（BEM换了个说法称为战略KPI）、行动方案（BEM换了个说法称为重点工作））
重点强调BEM是华为/三星融合了6西格玛后的一套新方法，尽可能让人感觉BEM与平衡计分法有很大的不同；（**：这种论调也常常导致学习者的困惑和偏离应用主线，把过多精力花在利用CTQ等去求证改善点等细节上，正如一个客户参加BEM培训后说到：“…这也是我的疑惑，因为里面开始提及很多战略地图和平衡计分卡，突然画风一转，就说华为用BEM……,但是我看除了加入六格西玛，搞了一堆晦涩的CTQ、CTQ-Y，就不知道与平衡计分卡的本质区别在哪。”）
一笔带过或干脆不提平衡计分卡和六西格玛，把BEM包装为华为/三星的原创方法；（**：这种论调也经常能让一些本意想虔诚学习华为标杆经验的人不明觉厉，但通常是在培训时学员或许能跟着案例模版生搬硬套一下，回到公司真实场景进行实操就困难重重了。）
二是所谓的“BEM战略解码6步法”正如上面所言，本质是在平衡计分卡图卡表的开发过程中，增加了结合IPOOC流程分解法优化平衡计分卡KPI指标的开发、结合CTQ-Y六西格玛方法优化行动方案/重点工作的开发，但也带来了一个很大的负面作用：过程繁琐和操作复杂，尤其是如果试图对每一个CSF(关键成功因素或战略举措)关联的重点工作都用CTQ-Y去识别和筛选的话，不仅繁琐复杂，而且可能看似很专业，实则很低效。
BEM6步法中把部分应在“第6步：导出年度重点工作”之后才做的对重点工作进行WBS任务分解的活动提前到了第4和第5步中，一方面加大了操作难度和工作量并还可能导致无效工作，因为在这个过程中虽然花费了非常多的精力做了很多分析讨论、甚至跨部门的沟通研讨等，但这只是过程，而最终导出的候选年度重点工作可能不被公司批准，而另一方面其实对很多CSF而言通过相对简单的过程“收集相关岗位基于平时积累的认知提出备选重点工作—与CSF进行匹配—进行优先排序与选择”就能筛选出大部分重点工作，在这个基础上如果需要可再对部分CSF通过CTQ-Y过程提高筛选质量。通常对经验丰富的员工而言，很多时候无需这个形式上的推导就能直击要点，而对于经验和能力不足的员工，即使通过这个过程去推导，也更多是形式大于实质，抓不到痛点。
哦，说到这里，另外还附带说明一点，结合IPOOC流程分解法优化平衡计分卡KPI指标的开发其实谈不上是BEM中新增的改良，这个在BSC方法中本来很早就融合了这些小技巧，有兴趣的读者可以阅读BSC创始人卡普兰教授2008年的著作《平衡计分卡战略实践》中的“第6章：规划运营：结合流程改进”，以下插图来自该书第6章。
图6—6 将一个平衡计分卡研发战略目标与关键成功因素和指标相链接
三是“BEM战略解码6步法”主要是时间维度从SP到BP的解码，而空间维度从上级单位到下级部门的战略分解BEM其实没有一个确切统一的操作方法，一些BEM推广者介绍时通常把其与组织绩效KPI和PBC的开发过程混合一起，而这其实又会加大实操的难度。
“战略解码”和“组织绩效”虽然内容有交叉，但实质上是两个视角，战略解码的重点和输出是落在“解码”上，而组织绩效的重点和输出是落在“绩效”上。战略解码是对战略由远到近（从通常3-5年的中长期规划到年度计划）、由上到下（从公司到部门）、由虚到实（从战略方向到具体任务）的拆解，核心是输出各个层级的组织要产生什么结果、行动方案有哪些，为此BSC创始人卡普兰教授特别强调平衡计分卡中的指标是“衡量指标”而不是“评价指标”，这些指标可以部分拿来作为组织绩效或员工绩效中的“评价指标”使用，但其本意出发点是对战略执行的阶段性成果的“衡量”，因此通常平衡计分卡中的指标有三类用途，而作为组织绩效或员工绩效中的“评价指标”使用只是其中的一类用途。
通常，部门战略解码时，先不用忙着从绩效评价视角思考，而是聚焦于战略关键成功因素的梳理澄清、关键衡量指标的选择判断、重点行动方案的筛选识别，在这些内容清晰和明确后，再从绩效视角看，需要将战略解码中的哪些指标和重点工作纳入组织或员工绩效评价内容中、考核权重如何设置、怎么制定评价标准和评价流程等。
因此，真正实操时，很多人在部门层面的战略解码依然还是回到应用战略地图和平衡计分卡上，通过部门战略图和部门计分卡的开发来实现部门战略解码。
另外，BEM战略解码6步法与BSC图卡表的开发是一个高度契合的过程，而BSC从“图”到“卡”到“表”的开发过程本身就是从SP到BP的解码过程：
结语：不否认BEM是做了些优化，但如果对其集成的核心方法没有真正理解的话想要实操好是很难的，就如鱼香肉丝的本质是肉丝，要想真正实操好所谓的BEM，就笔者的建议而言，首先要回到基本面对BEM的实质核心逻辑框架“战略地图+平衡计分卡”有深刻理解，而如果把其它的辅助优化手段当做重点，或者把BEM看做一套独特的原创方法等则很容易陷入鱼香肉丝中找鱼的尴尬。
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