合伙人制度-转自王学敏
1 年前 · 来自专栏 合伙人制度建设
【本文是王学敏老师7月14日《合伙人制度设计与落地要点》微课分享的内容梗概。】
人才管理越来越难。难在哪儿呢？大多数企业面临的人才管理的共性问题，主要体现在四个方面：一是招聘不到理想中的优秀人才，二是员工的离职率居高不下，三是员工缺少敬业精神和责任心，四是员工的任职能力不能满足企业不断提高的要求。
一般说来，如果一家企业在招人和留人方面存在比较突出的问题，那么意味着，这家企业的战略计划和目标一定会因人才不足而大打折扣；如果一家企业员工的责任心和敬业精神存在问题，或者胜任能力不足，那么意味着该企业的运营成本一定会居高不下。
企业用人的大环境已经较过去发生了根本性的不可逆转的变化，未来的关键人才管理只有这两种基本政策选择：要么实行职业经理人制，要么实行合伙人制。除此之外你几乎别无选择。
但事实上，大多数企业二十年来尝试职业经理人制度的结果差强人意，社会舆论对职业经理人的诟病越来越多。同时，几乎所有的理论家都在呼吁企业建立合伙人制而不是职业经理人制，特别是有许多知名的公司已经建立起了合伙人制，比如华为、阿里、万科、海尔、小米、苏宁、碧桂园等等。于是，越来越多的企业也希望通过推行合伙人制来解决本企业所面临的人才管理难题。
我和我的专家团队近几年来一直在从事着合伙人制度建设相关的研究、教学和咨询服务，迄今为止已经有一千多家企业参加过我们的相关课程培训，而且我们已经为二十多家企业做过合伙人制度的全案设计与落地辅导服务。我的经验体会是，有效的合伙人制对企业的意义主要体现在五个方面——
第一是，解决了人才为谁干的问题，做职业经理人是为企业干、为老板干，而合伙人则是为自己干，做自己的主人。
第二是，解决了人才吸引问题。真正好的人才是希望企业采取合伙人制的，而那些表面上光鲜亮丽的、内心深处却不自信的人才大多会是抗拒合伙人制的。
第三是解决了企业对人才的捆绑问题，通过合伙人制，可以有效地捆绑住真正优秀的人才，使他们不会轻易地离开你。
第四是解决了企业固定用人成本过高的问题，因为实行合伙人制以后，个人利益是与企业利益高度挂钩的，企业的固定用人成本支出压力会因此而大幅度降低。
最后一点是，有助于人才的持续有效成长，这对企业和人才个人，都是很有好处的。
对合伙人制的误区
【1】单纯的股权激励不能解决企业面临的人才管理问题
单纯对人才实施股权激励是一件很简单的事情，如果老板有足够的胸怀、思想准备和时间，无论你的企业有多大，大约1-2个星期的时间就可以搞定。然而，单纯的股权激励却至少会面临三个非常严重的问题——
第一，持有相同股份的人才，在未来的时间里有的贡献大，有的贡献小，按照股份分红显然不公平，怎么办？第二，人才们持股一多，股份分红一多，奋斗精神就趋于下降，怎么办？第三，持有股份的人未来的能力不能满足企业的要求，怎么办？单纯的股权激励回答不了这些深层次的问题。
【2】普通的法律顾问不可能帮助企业设计出完美的合伙人制度
合伙人制度本质上是要通过一系列的制度性设计，来长效解决企业人才招、用、育、留的大问题，它几乎涉及到了企业经营管理的所有方面。“术业有专攻”。法律顾问是法律方面的绝对专家，不是企业管理方面的专家。律师们可以参与审议合伙人制度的利益机制设计是否合规、是否有利于企业、是否会给未来留下法律隐患，但没有能力解决除此之外的其他相关核心问题。
【3】实行合伙人制不仅仅是一个微观的人才激励问题
企业经营管理中的大问题依次是：治理结构问题、业务战略问题、组织规划问题、人才标准问题、人才激励问题、人才考核问题、人才培养问题。换言之，人才激励只是这一长串的问题中的一个。而合伙人制度建设则基本上涉及到了怎样定义和有效解决上述所有的重大问题。
四步走推行合伙人制
要想合伙人制长效有效，要想合伙人制真正地解放老板，在推行合伙人制时一定要设计四套递进式方案。
【1】选拔方案（合伙对象与层级划分）
选拔方案会涉及到三个方面的问题。一是，将现有员工中的哪些人纳入合伙人序列，以及怎样对合伙人进行分层分级。二是，吸纳来自外部的新的合伙人的标准是什么？三是，如何让所有合伙对象对合伙事业充满必胜信心？
先说第一条，“将现有员工中的哪些人纳入合伙人序列，以及怎样对合伙进行分层分级？
大家可能会觉得，将现有员工中的高级管理人员纳入合伙人序列，给他们实体股份，再将一部分中层干部也纳入合伙人序列，给他们虚拟股份。不就是这么简单吗？我认为没有这么简单。
因为第一，同一层级的员工在你的公司工作的时间有长有短，对公司的贡献有大有小、在人力资源市场上的可替代性不一样，组织对他们未来的期望也有所区别，如果“一视同仁”就会带来问题。第二，如果只是给中高级岗位的人配股，可能会打击到中基层的管理和技术骨干。
对此，我有两点建议。首先，把合伙对象进行分层分级，最好是由高到低分为终身合伙人、核心合伙人、正式合伙人、预备合伙人和普通员工。这种分层分级主要有三个好处：一是，可以给所有人以希望；二是，让所有人参与良性竞争；三是，为未来的合伙人管理留有空间和余地。
我的第二个建议是，以岗位为基准，以工作年限、历史贡献、可替代性、未来期望等因素为修正系数，来定义现有员工中的哪些人分别属于合伙人序列中的哪个层级。一旦形成了公开的标准，所有的人对于自己所处的位置便都是心悦诚服的、没有争议的。运用这套方法来划分合伙人层级，还有一个好处就是，能够在最短的时间内把你企业的组织和职位体系梳理得特别清晰。
“选拔方案”涉及的第二个方面的问题是：吸纳来自外部的新的合伙人的标准是什么？
企业最好能够在实行合伙人制之初就把相关标准给定下来。定下来的好处有两个，一是为了不断物色真正有效的新合伙人人选，二是对现有的员工的努力方向会形成清晰的指引。
我们一般建议我们的客户遵循“E9标准”来选拔人才。实践已经反复验证，这套系统非常实用。
选拔方案涉及的第三个方面的问题是：如何让所有的合伙人对合伙事业充满必胜信心。
我的建议是，你的企业最好能够借推行合伙人制的契机，把你公司的事业梦想和业务逻辑给定义清楚。有了梦想，合伙人对合伙事业才会有想象空间；有了想象空间，他们才会有激情；而有了激情，大家携手为美好的未来而奋力打拼，便没有什么问题解决不了的。
当年任正非经常会对华为的员工提到，说你们买房子一定要买大一点有阳台的房子，因为今后钱放在家里会发霉的，所以要到阳台上去晒一晒。这就是一个非常有场景化的梦想。
但是，我必须同时指出，事业梦想貌似是可以一夜之间就搞出来的。比如，你可以心血来潮地对你的合伙人说：公司的目标是三年内在主板上市，你们到时候都是身价千万以上的上市公司的高管……然而，你的合伙人会相信吗？如果你有强有力的业务逻辑，他们就会相信；而如果你没有强有力的业务逻辑，那他们是不会相信你的。业务逻辑就是：凭什么你能实现你的事业梦想？也就是说，你实现事业梦想的经营与管理依据是什么？
【2】激励方案（股权设计与动态管控）
设计股权激励方案，就是要清楚地说明：针对不同层级的合伙人，企业应该分别采取怎样的股权激励计划。这将涉及较为复杂的内容。主要包括：1）采取实股制还是虚股制，或者是虚实相结合的模式；2）持有不同股份的合伙人，将分别享有怎样的权益，如何兑现；3）不同层级的合伙人怎样获取股份；4）不同层级的合伙人满足哪些条件，才能享有相应的权益；5）合伙人的升降进退规则是什么；等等等等。
在设计股权激励方案时，一般会涉及七个方面的具体问题：1）基本概念；2）股权激励模式；3）虚拟股份怎么设计；4）要不要设置持股平台；5）股份怎么定价；6）不同的人持有不同的股份，分别享有什么基本权利；7）后期怎么扩股，股份从哪里来。
【3】管理方案（贡献考核与升降进退）
鼓励人才努力奋斗，承诺给人才更多的股票和股份收益，这个是无可厚非的，但问题是，当人才获得了更多的股票和股份收益之后，奋斗精神是每况愈下的。
任正非也经常在大大小小的场合提到一点，就是他特别担心华为的员工未老先富，早期的员工躺在功劳簿上吃老本，导致拉车的人太辛苦，坐车的人太多，那怎么解决这个矛盾？就需要靠第三套方案。“激励方案”要解决的是如何“分利”的问题，而“管理方案”要解决的则是“如何保证合伙人为企业做出贡献”的问题，以及将如何基于合伙人的贡献对合伙人实施动态激励与管理。
基于众多成功推行了合伙人制的企业的实践经验，我认为，应从三个方向来定期考核所有合伙人的贡献：一是考核合伙人的文化贡献；二是考核合伙人的结果贡献；三是考核合伙人的过程贡献。并基于贡献评估结果来决定合伙人的升、降、进、退。
那么，做一套合伙人贡献考核体系难不难呢？我认为既难又不难。所谓难，是因为要搞出一套适应不同岗位的合伙人贡献评估体系，确实是一件不容易的事情。
所谓“不难”是指，如果你掌握了有效的方法，并且有可参考的标准模板，那么，在比较短的时间内，也是能够做出所有合伙人的贡献评估标准及执行细则的。我们在为客户做合伙人制度设计时，为合伙人设计贡献评估体系大约需要3-7天的时间。
【4】培养方案（文化打造与合伙人培养）
对合伙人进行培养的意义在于，你的合伙人的能力只有不断得到提升，才可能持续地满足你的企业对他们不断变化的要求。如果你的合伙人不能像你希望的那样不断成长，在管理实践中也会面临许多问题。从逻辑上讲，一旦有合伙人不能满足你的要求时，你可以把他清除，但这肯定不是最好的选择，肯定是太过无情的选择，也肯定是会伤及到其他合伙人的选择。
有效的做法就是，让所有合伙人与你的合伙事业同步快速成长。如何做到呢？我
