零售超市的“左脑”和“右脑”行为

 

我们一开始的文章内容，将讨论一些需要了解的东西，因为思维错了，可能就错得太多……。虽然有这个想法，但想系统化一下，却又不知道如何开始。零售超市经营涉及的东西太多。有时候，我们分不清：

到底最开始的流程是什么，是从商品的流转开始？还是某个具体的业务流程开始？

到底最开始的岗位、规章制度是什么，是报货订货，还是新品引进，或者是绩效？

我发现，很多时候，我以及我们其实并没有好好的静下来过。很想做个规一化的思维导图。学习中，见到过一家企业（好像叫秒针？）做的《中国数字营销地铁图》，想模仿着做个零售超市企业的经营流程地铁图，这可能一下子将所有部门岗位、流程以及它们间的关链站点都制作出来。

制作时，需要的业务板块、岗位、流程线路、交叉站点都没有问题。当制作时，突然发现，作用可能并没有那么大，其中一个原因是，它并不据备普适性。做到一半只得作罢。如果有人做出来类似的图（含思维导图），请告知我，感谢。

眼间年过完了，自然就是：总结一下春节销售的经验和教训，了解创新消费需求，打造畅销单品，库存处理效率，以及建议在以后的经营中总结经验、扬长避短……。

本人从事零售超市行业25年以来（1997年入行），最大的感觉是，零售业入行相当容易，只要够听话、能吃苦耐劳就行。但实际是，那么多的超市制度、流程，商品类别、陈列、促销等，却又是相当的繁杂，零售从业人员是那么地辛苦……。这方面的介绍文章很多，你可以去搜索了解一下就知道了。

2020年的时候，基于工作需要，我曾经总结过零售超市经营中的业务板块有哪些，普适性的可能有13种，涉及的业务类型有5-9个大块，岗位类别有近7大类，涉及级别5-12级，明细无数……。如图：

一个标准大卖场（基于多年前的超市经营），经营需要的各类规章制度、岗位流程就有360多个，如图，某大卖场的示例：

        为了方便查询，我们不妨将这些文件（TEXT格式）加载到PowerQurey，经数据清洗、整理后获得需要的维度文件。

然后，导出到Excel表里，如图的透视表。有了这个透视表，你可以查看任意业务类型以及相应的月板块内容。

发现：业务场景（规章制度、流程）居然有360多，这还不包括每个企业，为了适应自身的经营实际，修改的部分。例如，一个盘点业务，就可能由于大卖场、标准超市、小超市的不同，同类型超市的不同等，可能就有上100种之多制度、流程……。要说，零售超市没有好的传承，那实在说不过去。那么多的规章制度可是多年来的沉淀和积累。

一直以来，大家都这么做、专家培训也是这么培训，传承的东西就这些…..。

你要说它不对吗？那对的东西在哪里？

你要说它不正确吗？那正确的东西在哪里？

你要说它不规范吗？那规范的东西在哪里？

你要说它流程不对或没效率吗？存在即道理，我有符合实际的经营模式，照样能运转，不对吗？

[if !supportLists]•      [endif]你要说其实你是不知道每天赚了多少钱？那知道了每天赚了多少钱，那有如何？我反正知道我赚钱了，不就行了？

[if !supportLists]•      [endif]你要说，你需要搞下精细化管理，从增量上多做文章，哪有那么多的时间和精力搞这些，先活着才是最大的前提。等等问题…...。

 我们先把这些问题放在一边。

首先，还是回到很多人都讨论的：零售的本质。其实每个人的心中都有一个答案，每个企业都有自身的一个实践体会。

从大的方面，零售超市还是迷茫在“自身”定位上。突出表现在“战略上的过于懒惰，以及战术上的过于勤谨”。从小的方面，表现在具体的经营、商品、服务等方面。

这好像开始涉及到零售本质的问题了。企业首先是活着，是的，我活着都成问题，其他的都是扯蛋（更严重于扯淡！）。好的，我们假设你活着不成问题，那接下来就是发展了吧，问题是：发展不是问题？是的，还是那句重复的话：我发展都成问题，其他的不都是扯蛋？

这就有点陷于：“究竟是现有蛋，还是先有鸡”的结论了。但是，我们举个例子：一个艰难活着的乞丐（仅限举例），突然得到100万，它会美美的去理个发、买套昂贵的衣裤打扮一下自己，至于人生规划，则属于他的“战略上的过于懒惰”部分……。

零售超市需要精细化、量化、需要企划，不是心潮来了，提一下，搞一下。我们不是搞研究的专家，只能用一句话来说：可能是需求变化吧。

多年来，大多数零售超市企业（包括不是超市的那些超市）学习的是家乐福们的“大卖场”经营模式。很显然，那时候是“流量”时代，更多的是一种顾客“存量”化的粗犷式经营，后来，存量被“分解”，只能寄希望于“增量”化了（不妨称之为精细化）。

网上，有文章提到：“全食超市效应”。这并不陌生，之前以及现在和未来，零售都是大的商业体、楼盘、社区的一种标准配置，用以满足周围商圈的生活购物需求，其实际是一种“生活方式”的需求。一般来说，当时的这种“生活方式”的需求满足，基本上能带来相当大的溢价。只要你够努力、够胆大，就能从这个大蛋糕里获利……。

零售本质的一种理解可能是：它是一种生活方式、是一种需求（关系）的满足。

对于需求，零售超市具有较强的直观的、综合的思考认识和行为，而且具有优势。而对于所谓“生活方式”，这种支配“需求”的更高级的、抽象的认知功能，则是比较被忽略的。

这有点类似人类的左脑和右脑功能。有专家说：人类进入到高感性时代，我们将从左脑时代转向到右脑时代，生活方式将成为新的竞争力。

这比较符合马斯洛需求理论，即需求越来越追求精神层面的需求。那么，围绕这种需求的，大到一个国家，一座城市，小到一个社区、一个需求家庭也一样。一个商圈，其实代表的是一种生活方式。那么，一家零售超市企业呢？

从这个意义上说。一个魅力城市、社区是非常复杂的生态系统，它的魅力来源于多元化的“烟火味”混合 ，是一种关系。我们一直提倡的建设有温度的社区、便利社区、新关系社型区等概念。这其中离不开基本的零售服务，因为生活离不开购物，这让生活更便利（需求）。

这也再次证明：零售超市其实际是一种生活方式，即“烟火味关系”。

从这个意义上讨论，零售超市的：“战略上的过于懒惰，以及战术上的过于勤谨”，不难得出，其本身并没有在这个：国家的、城市的、社区的、商圈的关系圈中，找到自身的定位。这才是要好好研究的“零售的本质”问题。

并不是说一定要“忧国忧民”，“社会责任”，而是一开始的思维逻辑和始终不忘“初心”，好好地从左脑时代转向到右脑时代，更好的利用好右脑。在新的生活方式下找到新的认识和行为。

举几个小事件，可能更容易理解。

很多超市企业，并不是不愿意改变，也认识到需要改变。但是如何改变？谁都没有一个清晰的路径、现存的更没有。虽然存在：零售业中，没有5分钟的秘密。但真实的情况是，由于零售涉及的经营业务动作太多，有人计算过：如果你需要熟悉零售业超市中的全部流程，在不同的部门、不同岗位都待上一段时间并能胜任。大概需要30年，想想也差不多，360多个流程、制度，每个月一个，也需要30年！30年呀，基本你的青春、大半的人生就交付出去了……。

再例如，很多做个很多年业务采购（包括任何其他部门），你问问他做过多少个采购计划、多少个订单、引进了多少个新品？而且，在这个企业做好的订货Excel表、系统等，在另一个企业又要重新来过。为适应不同的流程、采购计划、绩效考核可能还会更多的修改……。

所幸的是，“久病成良医”，零售超市企业也不知道锻炼出了多少的人才。我们不妨称之为零售超市的左脑时代。可能你知道的，需要右脑协助解决的问题越来越多：

现在，新技术的运用：先进的电脑和后台系统、Excel工具从Excel2003到Excel 2021以及BI（商务智能化），自助式收银、各类APP的运用、盘点机代替手动抄写、线上与线下业务的有机结合等等。数据分析从之前的一个个Excel表，变成模型系统、可执行随时查询的动态化分析系统……。这些正在帮助零售业从从左脑时代转向到右脑时代。

之前，我们虽然知道任何业务，在商品层面，需要到商品的小分类。例如绩效考核、预算只能按部门、大类，时期到年度、月度，这些，在BI系统下，变得很简单。你可以任意查询到每天（甚至到每小时）、每个小类甚至单品，也可以依据需要加入任何需要的维度。这为我们的精细化管理提供了必要的工具，后续文章将分享这方面的业务建模知识。

由此，我们还可能会想到：之前无法解决的一些问题可能是如此的简单：

你知道每天流失了多少顾客？

每天销售的增降原因是某个部门、大类、中类，以及精细化下的小类，以及那些单品？

运营精细化的绩效管理随时发现那个课、组以及哪个员工的销售进步了，优秀员工不仅仅靠领导打分、员工评分得出。

我们有必要，也必需将超市经营成：一种生活方式。一个个商品、员工、服务都应该有一个合适的、更好的方式。这需要更多地使用右脑。

现实是，我们过于关注和重视“左脑”以及左脑式认识和行为，一切销售行为成为主宰，与销售行为没有多大关系的大多数“右脑”式行为被退化、甚至被删除。你看看现在的大多数零售企业，有几个还有市场部？企划部？信息部？商品管理部？客户部？除了营运部就是业务部，动脑的岗位、动脑的人和工作越来越少，几乎频临绝种……。

一个小案例，之前的前台服务，每天的只要工作是：顾客服务。后来演变为以买烟酒为主，很简单，因为买烟酒能增加销售，而无顾客服务，那些是可有可无（看不到结果）的。

我们不研究对与错，这没有对错。

但是，从左脑时代转向到右脑时代，生活方式将成为新的竞争力。这是认知问题。问题千万，理由万千，但总有解决的方法。我想说的是，即便是企业销售很好、盈利很好、发展很好，很多企业也不会往“右脑”行为上转向。

改变环境很难，但改变自己对于环境的认识则相对容易。

暂说到这里，这是为后续的数据化企划内容铺垫。可能还需要1、2篇。