如何让团队更有动力？

Boris Stefanik from Upslash

公司准备开一个团队会议，商量一件事的解决方案，你精心准备了会议资料发给每个人，结果在会议上发现，好像除了你自己没有任何人读过这份资料，只有你自己作了准备，每个人都认为会有人想办法的，最后所有人都等待其他人来解决问题，以至于问题持续得不到解决。这就是公地悲剧（Tragedy of Common），一组公有公用的设施，每个人都有权利使用，每个人都有义务维护，这样的结果通常是很多人来免费使用，但是没有人愿意去管理和修缮。这种情况发生时，人们的心理状态通常有两种：占便宜（Free Riding）或者故意冷漠（Social Loafing）。

在伊利诺伊大学的一个公园内有一个宠物活动区，有狗玩具、飞盘什么的，这片区域的规则是会员制，如果你带宠物来，就应该缴纳会员月费，收入用于维护场地，但是没有人检查你是否缴费，因为没有值班人员。结果显而易见，很多人来玩，没有人交钱。一些人不交钱的原因就是交不起，或者根本没想过要交钱，如果收费严格的话，他们就会选择离开，他们出现的原因就是这里能够占便宜；也有一些人，他们并不是交不起钱，而是看到有机会可以不交钱享受福利，于是主动选择避免承担义务，这种人称之为主动的机会主义者。因为看到有这样的机会主义者存在，原来愿意主动交钱的人发觉如果他们交钱了，就让这些人得逞了，大家都来公园里遛狗，凭什么他不交钱我交呢？如果不能保证每个人都交钱的话，我也不交，这些人在这样的境遇下，成了被动的机会主义者。

在一个集体环境下， 人们通常需要他人的配合来完成任务，但是“他人”在个体看来其实是一个不稳定因素，人们很难判断是否应该信任对方，因此他们对自己所做出的行为是否能够产生自己预期的结果，没有足够的信息，因为这个反馈系统不够稳定，而这个系统越不稳定，人们就越倾向于保持观望。

行为学上有一个概念叫做“效果律（Law of Effect）”，指一个人的行为会受到其反馈的影响，包括反馈的结果（Consequences），和出现这些结果的可能性（Contingecies）。提出这个概念的人叫桑代克（Thorndike），他做了这么一个实验：

他把饥饿的猫放在笼子里，食物放在箱子外面作为逃脱的奖励。猫为了打开门就必须去拉一根绳子或者杆子，并且拨动门闩。在饥饿的驱使下，猫不断的通过试错学习，便显出正确的行为。以效果律的观点来看，猫因为拉了绳子和门闩之后可以得到食物，使猫这种行为的反应获得强化，同时加强了行为与结果之间的联系。

这个行为要比条件发射复杂，条件反射是指在作出某种行为之后给予某种反馈，长时间之后，只要出现这种反馈，这种行为就会不自主的出现，效果律则是通过结果，来引导或者避免某些行为。反馈会直接影响人们的行为，反馈越正面，出现机会越大，就会越鼓励相关的行为，而具体的反馈的方式和内容也直接影响着人们的动力。

公司中的奖励通常都是奖金、福利、升职等等，这些物质上的奖励在自我决定理论（Self Determination Theory）中称之为外部动力（Extrinsic Motivation），与之相对应，还有一种更强大的动力，叫做内部动力（Intrinsic Motivation）。

外部动力让人行动的原因是：期待着做事的结果能够交换奖励。比如完成KPI目的是用完成KPI这个结果去交换相应的绩效奖金。不仅仅金钱是一种外部动力，称号、学位、奖杯、社会地位、谈资等等这些激励虽然是精神上的激励，但是同样，他们需要通过完成相应的任务，并用任务成果去交换，或者在社会环境中展示才能够获得那些许的荣誉感，对自己产生价值，这些也一样是外部动力。外部动力很有效，但是内部动力更容易让人找到内心中的价值。

内部动力驱使的人，行动的原因就是做事的结果本身。完成一件任务之后能够获得能力上的锻炼，获得自我的成长；能够拥有更多的自主决定权，对于生活或者工作有了更多的确定性和自由度；或者做一些超越个人价值的事，为崇高的信仰、为集体、为族群等作出有意义的贡献。这些事情的意义在于事件本身的内在价值，而不需要结果导向的再去赋予其它的认可，这种做事的动机，来自人内心的认同，有更强大的力量。

怎么样才能够激发人的动力呢？

人是一种喜欢抽象思维的生物，《人类简史》中提到人类主宰全球最主要的原因就是人会讲故事，这是任何组织合作运转的前提。所以仅仅是有相应的反馈还不够，因为人们的动力并不取决于行为的反馈本身，而是取决于人对于反馈的感知。也就是说，一个人觉得相应的结果自己是否有能力达成、达成所依赖的外部环境是否稳定，以及回报对于自己的价值有多大。

举个例子，小王的公司公布了新的鼓励措施：业绩排名前10%的销售人员能够每个月报销800元油费。这个激励对于小王是否有吸引力呢？他可能会从这三个层面考虑。

一、能力差距。如果小王平时的销售业绩仅仅能够勉强完成任务，每次排名都在80%上下，那么对于他来说，争取到前10%的难度太大，他也许会尝试一下，但是不会有太大的期待；而如果他曾经进入过前10%，平时排名经常在10%左右变化，那么对于他来说，这就是完全可行的，他为了保住自己的位置，一定会全力以赴。目标与自己的能力差距越小，人们就会越自信，动力就会越强。

合适的练习或者培训能够为自信提必要的帮助，通过训练，完成相应的考试或者模拟作业，能够让人取得完成任务所需的技能，取得成绩的同时也会收获信心。

二、系统的稳定性。小王相信公司出了这个政策，就一定会兑现，也就是说他相信好的表现就会有回报。但是如果把“销售人员”改成“销售团队”的话，小王作为销售团队的一员，就会对稳定性产生怀疑，因为他不确定他的同事们会跟他一样努力争取这个奖励，他不确定自己的优秀表现一定会获得相应的回报，会不会有人浑水摸鱼？我会不会吃亏？跟他人的合作和分担责任造成了稳定性降低。

这时要提供管理上或者制度上的解决方案，让人们相信他们的表现是会被评估的，并且会获得相应的反馈。比如团队内部明确每个人的工作分工和责任分工，明晰内部的鼓励措施等等。

三、回报的价值。如果小王平时不开车，这800元油费对于他来说就几乎没有价值。人们对于回报本身的价值判断直接影响到动力，换成8000元现金，小王估计不管有车没车，都会努力争取这份奖金。当然，正如前面提到，除了要提供相应的外部回报之外，还要让人找到内心中认可的价值，给人内部动力。企业愿景、团队目标、人生规划、宗教信仰等等，这些虚的东西虽然看起来好像不能够直接为集体带来收益，却是每个人最大的动力源泉。

所以，一个集体如果想要避免公地悲剧，就要对相应的行为提供相应的反馈。要人们有动力工作，就要设定目标和奖励，这个目标要在能力范围之内，同时保证管理的稳定性，取得制度上的信任，提供足够有价值的回报。不仅要有直接的奖励，也要有价值观上的认同。

[参考内容]: Module 4 of Foundation of Everyday Leadership from Coursera.org