2010年初，日本航空公司宣布破产，然而，仅仅花了300天，日航就从全世界最差的航空公司转变成全世界最好的航空公司。这种戏剧性变化，原因就是《阿米巴经营》的作者稻盛和夫出任日航的董事长并带去了阿米巴经营方法。

《阿米巴经营》-稻盛和夫

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一. 什么是阿米巴经营

阿米巴经营是通过一个个小集团的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。

这种细分组织，能让经营者看清经营实态。

举个例子，有一家由家族经营的食品商店，店面不大，但卖蔬菜、鱼、肉，还经营干货、罐头、速食品等。客人来购物时，店主把钱放进吊在门口的篮子里，又从中取零钱找给客人。一天的生意结束后，店主倒出篮里的钱，计算当天的销售额。这就是所谓“盖浇饭”式的笼统经营。

以该店为例，可以划分成蔬菜、鱼、肉、加工食品四个部门分别进行核算。准备四个装销售额的篮子，店铺打样后，数一数各个篮子里的钱，各个部门当天的销售额久一目了然。但是，商品进货的货款，以及店里发生的一般费用，绝不可以从篮子里那取，要在别处管理的资金中支付，并保存支付凭证的票据。这样就能统计出各个部门的进货金额和其他的费用支出了。

通过更细致的管理，负责某个领域的管理者会认真考虑本部门的销售方法，并不断改进。如果是蔬菜，管理者会预测今天可能会卖掉多少，以此决定进货数量。为防止蔬菜枯萎他还会常常洒一点水，到傍晚，把卖剩的蔬菜降价处理等等。

二. 阿米巴经营的三个目的

1.确立与市场直接挂钩的分部门核算制度

由于产品销售时的价格由市场决定的，与成本无关，大多制造企业一般采用事后统计经营数字，根据几个月前的成本来经营企业，无法应对市场价格。只有对成本进行及时管理，利用“活生生的数字”，做出及时的判断，才能应对不断变化的市场。

本书作者稻盛和夫在创业初期，总结出一条经营原则“销售最大化，费用最小化”，一方面努力扩大销售，另一方面努力消减各种费用。只有，销售可以无限增加，费用可以降低，结果利润也可以无限增加。

2.培养具有经营者意识的人才

阿米巴经营把企业分为若干个小单位，单位领导人会产生“自己也是经营者一员”的意识，从员工“要我干”的立场变成领导人“我要干”的立场，这种从被动到主动的立场转变就是经营意识的开始。

3.实现全员参与的经营

一般的经营者会尽量向劳动者隐瞒公司的实际状况，而阿米巴经营为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，领导人会尽可能公开企业的有关信息，让大家了解公司的状况，理解公司存在的问题， 营造全员主动参与经营的氛围，实现全员参与经营。

三. 阿米巴的组织构建

细分的阿米巴数量已经达到了3000个

在阿米巴经营中，销售部门和制造部门分别独立核算，内部进行交易。这样，销售部门和制造部门都能掌握收支情况，能够对市场价格的下跌敏感地做出反应。

例如，成本为60日元的产品以单价100日元销售一万个，销售部门的销售佣金10%。

《阿米巴经营》-稻盛和夫

但因为市场激烈，假定这个产品的卖价跌至90万日元。

《阿米巴经营》-稻盛和夫

售价的变化的瞬间，制造部门立刻就明白这种变化对子的收支会造成多大的影响。制造部门马上就会采取对策，降低成本，力争保持原有的利润。

四. 阿米巴的经营哲学

1.阿米巴经营的出发点就是要通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体的效益。

2.培养领导人

3.单位时间核算制度

各个部门把结算销售额除以总时间，就算出了每小时产生栋附加价值，即“单位时间”。例如，某部门每小时的劳务费平均要花3600日元，那么“每分钟60日元”，再细一点，就是要发生“1秒1日元”的劳务费用。因此，现场的每位成员都能切实理解这样的事实，他们就是提升时间意识，时时刻刻都抱着紧张感投入工作。

《阿米巴经营》这本书详细论述了作者稻盛和夫的经营基础的实践性的经营管理手法，只要实行书中阐明的“阿米巴经营”，即分部门核算的管理会计方法，企业经营就一定能够坚如磐石！