股权激励

齐帆齐微课年度进阶营第329篇（字数3230），累计字数526800。

身边有个朋友，公司一直开的风生水起，我提醒他适当的进行一下股权激励，可以留住高管，公司的稳定性也会增加。

但眼看着公司经营良好，收益不断增加，朋友不舍得把股份分给高管，总是对我说：“再等等吧，现在不是时候。”

今年整体环境不好，公司走了下坡路，朋友在公司会议上提出，实施股权激励计划，但却没人响应，朋友诉苦：“都说股权激励好，能留住人才，根本不是这么回事。”

其实，不是股权激励留不住人才，是开始的阶段不对，就像婚姻：双方有福同享、有难同当、共同进退，才能白头偕老。如果一方飞黄腾达后，就嫌弃另一方，或者看到伴侣有难却置之不理，这样的婚姻，往往不会长久。

股权激励也是这个道理：在企业高峰时，紧紧把控着资金和收益，不愿与职工和高管分享。在企业低谷，或濒临倒闭时，才抛出橄榄枝，想要员工入股，实施股权激励。大家的眼睛也是雪亮的，这种不能同甘，只能共苦的行为，没有人会买账。

所以，可以得出一个结论：发展良好的企业，尤其是大型企业，往往是在企业走势良好时就开始实施股权激励，而那些等企业走向衰败才开始实施股权激励的，往往最终以失败告终。

一般来说，企业有自己的成长初期，可以归纳为：创业、成长、稳定、衰退四个阶段，这是企业发展的基本规律，每个企业都在按照这个轨道前行。

前几天，一个朋友问我：我现在的年薪是40万，有一个公司挖我，给我60万，但我在考虑要不要去？

我奇怪，干的基本是一样的活，每年多20万，干嘛不去呢。

结果，朋友后来的话，打消了我的疑虑。

原来，他现在的单位，在几年前，就让中层干部入股，实施股权激励，朋友在公司有股份，除去薪资外，每年股权分红平均也能有10几万。如果跳槽去了其他地方，股权就会被公司收回，即便年薪增长了，但里外里赚的总数也差不多。何况，去新地方，基本要从头开始，而现在的公司自己已经有了一定的基础，各方面也很熟悉，似乎没有必要跳槽。

我同意他的观点，其实，这就是股权激励的作用，试想，如果朋友的公司不在早期实施股权激励计划，等到别的公司来挖人，恐怕朋友早就离职了。

由此可见，企业发展，人才是关键，对员工实施股权激励，能留住人才，避免流失，让员工与公司形成利益共同体，公司的人员结构就更加稳定，也会更好、更长远地发展。

而股权激励的最佳时机，也就是之前公司发展的前三个阶段，创业、成长、稳定这三个阶段，而且是越早越好。

创业期：如果能在创业阶段就开展股权激励，所花费的代价是最小的，这个时候，公司通常还没进入盈利的阶段，所以，如果能实施股权激励，就把大家牢牢的“捆”在了一起，容易形成心往一处想，劲往一处使的良好局面，再好不过。

成长期：在这个阶段，要抓紧利用企业上升的有利契机，把公司的技术骨干和高管留住，及时开展股权激励，防止在将来企业业绩下滑的时候被别人挖墙脚，或者是自行离职创业。还有一点，这个时候开展股权激励，还有利于引进新的外部人才，扩大公司人力资源水平。

稳定期：这个阶段是公司的最高点，也是最适合、最容易进行股权激励的时刻，在大家都能看到收益的阶段，把公司的股权部分分给大家，会进一步提升公司团队的凝聚力，稳定性也会提高。

但有一点要注意，这三个阶段都可以开展股权激励，但不能白白给员工送股权，多多少少也要让员工出一点，否则，这样的股权，会容易不被珍惜，也就达不到预期的目的了。

衰退期：这是最不应该开展股权激励的阶段，原因也很简单，很少有人会接受。公司衰退期是最容易背负债务的阶段，这个时候即便白送给员工股权，通常也不会有人接受，还容易让团队形成“公司赚钱不想我，赔钱倒想拉上我”的想法，反而会使团队的团结性受损，进而让公司的业绩进一步下滑。

其实，做企业就跟做人一样，要懂得分享的道理，打一个比喻，把沙子握在手里，拳头越近，沙子漏的越快。要适当的把财富与员工分享，同分红、同担险，公司才能稳步发展。

但这里要注意一个问题。

因为随着公司的发展，可能会出现某个人权重过大，在公司影响力过高的情况，所以，股权激励的比例，也要随着企业发展的阶段不断调整。

比如说创业阶段，可以拿出三分之一股权做激励，这样团队合作人也会信心满满。

发展阶段，股权激励的比例就要适当下降，不能再给那么多了，可以维持在15%左右。

成熟阶段，这个比例要再次下降，5%比较合适，以防止个别人膨胀私人，影响公司整体发展。

这里，我们谈两个概念，小企业家和大企业家。

小企业家，不仅指规模小，还指股权意识。比如说，一个有十几个人的小公司，老板通常忙的焦头烂额，因为要忙着拉关系找业务，签合同，才能保证公司的房屋水电、员工工资，员工呢，按部就班，公司也部分股权，虽然有提成，但也不多，所以，员工倒是显得很清闲，典型的老板给员工打工，这样的企业家，就是小企业家。

而大企业家呢，倒不一定是公司规模目前有多大，而是意识。同样是一家十几个人的小公司，但老板就不太忙，很清闲，因为公司成立就实施了股权激励，骨干员工都是股东，自然，公司的事情，就变成了和每个人切身利益相关的事情，公司这个月的业绩好不好，直接影响当月的分红，所以，并不用老板催促什么，只要引领大概的方向，员工自然就会百分百的去努力，这样的公司，相信用不了几年，就会风生水起，迈入大公司行列。

但这个时候开展股权激励虽然好，但必须要注意三方面问题，否则，容易好心办坏事。

第一，公平问题。

在股权激励阶段，容易出现的问题是对于新员工和老员工，股权激励相同。平均分配看似合理，但却容易让员工从内心里生出不公平的感觉。

老员工，在公司多年的高管，辛苦十几年，得到的却和新到公司的后辈一样多，谁都会不平衡。而且，现实中，很多老板都不注意实股+期权的分别，往往给股权激励的新人实股，这是不合理的。

正确的做法是，给老员工实股+期权，给新员工期权，因为老员工的价值和作用，已经通过长期的工作所了解，但新员工，新高管，到底能给公司企业带来多大的效益，还不得而知，所以，要加以区分。

第二，空头支票。

很多员工不信任企业，即便企业作出股权激励，也得不到员工的认同，归根到底，就是企业做的空头支票太多，承诺的事情往往落实不到实际，久而久之，员工认为股权激励也只是老板画的一张大饼而已，根本得不到员工的重视。

出现这样的问题，有一个很重要的原因，就是企业没达到预期的利润，那么，承诺的分成，到底要不要给？

假设，你作为老板，在年初对一位高管承诺，你带的这个项目，如果年末业绩达到3000万，就奖励200万现金。

结果，高管的积极性很高，辛辛苦苦一年，将业绩做到了3000元，然而，由于中途出现了一些变故，导致成本升高，公司的利润并没有达到如期的800万，而只有300万，那么，如果你兑现承诺，给高管200万后，公司赚的甚至还不如高管个人多，所以，这个时候，给不给这笔钱，是不是按期给，或者是少给，就成了很多人内心的想法。

这样的事情一旦发生，员工必定对企业产生不信任感，甚至冲动者还会因此离职，导致企业人力资源受损。

正确的做法是：在事前评估，确定利润区间和承受的底线，综合估算出给员工的分红比例，然后无论项目推进的是否顺利，只要员工达到了预期目标，即便企业收益未达到顶峰，也要按照承诺给员工分红，只有这样，员工对公司的信任感才不会降低。

第三，总是奖励而不是激励。

股权激励，名为激励，但某些老板却总是混淆，这种混淆，就是一种严重的失误，容易带来这样的结果：

你作为老板，高薪从外边挖来了一名高管，并给了实股股权，你认为这就是股权激励，然后梦想着年底，这名高管一定会给公司带来超高的收益，结果到年底一看，公司的业绩并没有明显的提升，反而因为给了高管实股股权，收益略微下降。

其实，原因并不难分析，因为你给的是奖励，而不是激励。激励，是人作为对未知的收获感而萌生出的动力，正是这种动力，才是股权激励的精华所在。而你在他刚刚到岗之时，就把本应他创造业绩后才给予的股权予以兑现，对方自然就生不出动力，因为，你已经给了。

希望各位职场人士在看完本文后，能对股权激励有一个全新的认识，避免踩雷。