新年机会与挑战:专业不足的情况下,要不要接受新建部门的机会?
入职公司接近10个月,即将迎来农历新年。
好消息是还算正常地完成了入职以来的工作,有亮点也有不足。眼下又有一个机会与挑战摆在面前:
在自身专业能力不足的情况下,要不要到集团层面新建一个部门?
如果这是朋友的问题,那我的第一反应与回答,一定是“要”。
因为是很不错的机会,因为是机会就应该抓住......
但是当自己陷入困局时,很难看清方向,产生很多的恐惧,包括:
1.自己的专业度不足。我是半路出家,所以也是边学边操作。当前了解了一些逻辑方法,但是感觉不足很多,自我安全感不足。
2.新建部门没有靠山。集团有人做知识库,仅为知识管理的一个部分,但没有专职人做知识管理。如果去就是第一人,没有靠山。
3.事业部裁员的可能性。因为所在事业部编制缩小了,成本控制,所以存在着放到集团做集团成本的情况,如果不接受这个选择,可能会被裁员。
4.工作的难度加大。如果去集团,相当于单独一个部门,要影响集团事业部层级的人员,由当下的几百人增加到上万人,难度剧增。
5、个人的人际情况。在事业部层面推动工作期间,并未很好地搞好人际关系,且忽略了此层面,更多放在了制度、架构等层面,这也是工作推动较难核心原因之一。
而要知道,自己入职时期产生的困难并未完全解决,包括医药行业跨度、全新岗位工作难度和需获得跨部门协同的支持等。
按照一贯的思考逻辑,劣势分析完,仍需分析优势。
结合当前的思考以及朋友的反馈,包括如下:
1、当前直属领导的支持。这个信息是直属领导提供的,并且是他推荐我去新建一个部门;此外他与新来的华为领导有沟通,即有推荐我的能力情况。过程中可以快速获取直属领导的支持。(事业部老板是否支持未知)
2、在所在事业部的成效。知识管理本身在重庆做的人少,且在全国做得好的人也不多,所以当前在公司的事业部层面初有成效(虽然不大),但也是集团的标杆角色存在。
3、在事业部的经验沉淀。在事业部内思考的框架要点,可以上升到集团层面应用,可以省下很多时间与精力。即自己有操作经验。
4、自己的成本相对低。外招一个专业的知识管理的人员,招聘成本、费用成本等均较高,且不一定招得到。当前自己的薪资中等,即便升职,人力成本也不会特别高。(但需要思考公司业务是否真的有这个部门的需求,需要与直属领导的建议关联)
5、未来领导的支持。据说未来的领导是来自华为,而华为是现在国内做知识管理的标杆,所以高层领导对知识管理有直接的操作,可以带来直接专业的指导。
(待补充)
优劣势写完,那么按照SOWT分析,也需要看看机会:
1、个人机会层面。有机会的时候就抓住机会,别等机会流失而后悔。
2、个人能力层面。更广阔的空间才能让能力提升更快,更适应社会需求。
3、工作推动层面。建立部门可以获得更多的资源与资金支持。
4、接触更优秀的人员。到集团层面,打交道的人为事业部的领导。无论从人脉还是工作视角均不同。
5、选择这个机会的损失不大。如果我接受了这个选择,去梳理资料、去汇报等,似乎没有什么损失,最坏就是保持现状。
思考至此,自己的结论已出:抓住并把握这个机会。
并不是得出结论就行了,需要进一步思考如何获得这个机会。
就当下而言,要想获得这个机会需要过两关(难点):一是新来的华为领导,二是集团董事长(可能到董事会)。
这两方面的人员,关注的要点:
1、部门能否为业务服务。
2、部门为业务服务的逻辑。
3、部门到底能带来多大的价值。
因此,与这两方面人员的沟通(述职)内容,需要包含:
1、从自身对公司的理解。(一个侧面岗位)
2、知识管理能为公司业务及可持续发展带来的作用与价值。
3、自身思考与优劣势分析。
思考解决问题,并满足新建部门的要求:
一、从自身对公司的理解。(从3C框架而言,需借助直属领导的力量,避免不合理评判)
1、公司业务发展情况。
2、产品情况。
3、竞争对手情况。
二、知识管理能为公司业务及可持续发展带来的作用与价值。
1、知识管理的作用成效。(重点从业务和能力出发,提及KM的专业操作价值)
2、知识管理的规划安排。(当前从体系、流程和文化层面出发,到制度,到内容)
三、自身思考与优劣势分析
1、优势:成效、经验、想法
2、劣势:专业度、协同性——持续学习提升、加强部门沟通、借助人脉资源
3、资源需求:更为专业的指导、培训、领导撑腰
PS:
1、到底要不要新建部门,是领导要做的决策,自己无需思考,只从结果总结复盘。
2、到底如何新建部门,不是当下思考的范畴,等领导认同后,提供方向与建议,再做细化。