清华宁向东240-“控制”模块复盘

控制复盘的核心是两句话：防止失控，拒绝僵化。

“控制”模块复盘

首先，控制逻辑成立的前提，是企业可以做出比较清晰的战略计划，可以设定清晰的目标。也就是说，这个逻辑，是以管事为中心的逻辑。这个逻辑的适应场景，是企业可以管事，更明确地说，是企业在多数情况下可以通过程序性、规范化地管事，并且能够达到比较好的效果的场景。

当然，指标控制体系，是在风云变化的环境之中被使用的，于是，为了防止各级、各层的迷失，让整个组织都能够在复杂变化的情形中，围绕着这个指标控制体系有效运作，就需要信仰控制体系、边界控制体系，以及交互控制体系。这也就是西蒙斯教授所谓的四个“控制杠杆”的架构。

不过，组织内部，绝大部分是所谓的“科层”组织。在很多科层组织里面，打小报告，建立直属于最高首长的监控体系，也是控制的常用手段。这种控制手段就不是基于事，而是基于人的。

所以，从大类上说，控制的手法是两种，一种是基于计划、基于指标、基于事情的控制的；还有一种是基于关系的、基于人治情境的。很多情况下，两种手段都是组合着被使用的。

2-控制体系的僵化

首先，建立控制体系不是没有代价的，控制体系的运行同样存在成本。其中，最大的成本，是人治模式下，控制体系的扭曲问题，特别是帮助领导者进行控制的人可能会兴风作浪。在不少组织里，有时候负责监督的人权力可能非常大。如果处理不好，有时候这个权力甚至会大到让干事的人，因为怕担责任、担风险而不愿意积极做事。

在一般的控制体系中，也存在着因为控制体系的约束过大，而影响组织活力和创新动力的问题。这就涉及到组织僵化问题。

每一个环节看上去好像都在遵守着很正常的程序，但它却导致了一种极其低效的，缺乏灵活性的官僚主义行为。

由于对于当下的中国，企业过于强调英雄主义了，市场竞争中也存在着大量的缺少规范的行为，很多企业存在着制度建设的紧迫性和必要性，所以，建立控制的体系有非常高的价值和意义。

当控制的规矩做过了，就会让人产生机械性动作，而不是在为解决问题而发挥作用的时候，就产生了控制的另外一个麻烦：僵化。拒绝僵化，是一个需要记住的概念。

僵化，不仅降低了企业整体上服务客户的效率和能力，也导致了企业内部各个部门之间的关系紧张与冲突。所以，解决僵化问题，成为了最近几十年来控制变革的重要任务。

西方很多大型公司就是要将控制体系逐渐调整到这样一个境界，就是能够追求到控制收益的最大化，同时在把不良行为约束到最小化的同时，还不至于使之完全僵化。

有很多管理学家开始认识到，不仅要追求控制体系完备，还要致力于保持控制体系的张力和弹性，保护员工的积极性和创新精神。而有效的控制体系，被认为起码应该具备如下特征：

A.业绩衡量标准要尽可能符合实际情况；

B.应该将控制体系的意义和内涵与员工做清晰有效的沟通，并且得到员工的理解和接受；

C.控制体系应该兼顾多种方法和多种手段；

D.要把授权、赋能和控制协调起来，综合权衡；

E.组织文化、价值观，应该成为控制体系中的重要内容。

3.组织的新体制、新文化

目前被大型企业普遍使用的控制体系，虽然还不够有效，但管理学家坚信它并不是要被消灭的对象，而是要被完善的对象。而完善的一个重要方向，就是组织的团队化，以及建立授权赋能的新体制和新文化，这一点，在高科技类型的公司中，表现得特别突出。因为在这一类公司中，要找到一种科学的方法对业绩进行衡量和监督，是非常困难的。而这一类公司的人员又往往是具有较高自尊水平的人员。

在这样的情况下，公司与其进行极端严格的控制，还不如索性使用别的办法、充分调动高自尊人士的专业能力和声誉压力，给予他们行动的自由，致力于建立信任关系。而这一切，都被冠以了一种极其高大上的名头：授权、赋能。