企业基业长青的"永动机"

组织管理中的不变铁律

主讲人:卫哲

课程文稿

请思考课前3问：

1. 你在招聘和求职中，遇过哪些坑？

2. 你认可你所在公司的培训方式和原则吗？

3. 你所在公司的招聘和培训，是否有优化空间？

刚才我们讲到两件事要变，因为新技术和新人群带来了一些变化，我更想跟大家分享不变的事，因为大量公司还没有把不变的事做好。那最重要一件事，只要你有团队，一定是从招聘开始，哪怕你的创始团队，同事都是你忽悠进来都，都是你招的。

“招兵”要从源头问题开始抓起

建新铁军，招兵就招错，很多表现出来不是招错，而是刚去的流失率很高，我问流失率多少，他说：10%，工程师和销售都是10%，我说这么低阿里真了不起，他说：：”David ，不是一年10% ，是一个月10%  “，一年120，就我今天见的人，明年可能都不在了，那我问采取措施了吗？他说：控制流失率，我们把流失率作为干部考核。

最终效果他说还不如不考核，为什么？

因为大家都想保住，流失率别太难看，结果，该走的一个没走，该留的一个没留，该走的人还是走了，不该留的都留下了。

所以后来发现问题不是出在留存，很多人说员工的retention（留存）怎么去挽留，到挽留已经没办法了，更大的问题是本来这个人就招错了，他不该来你公司。

陈建强老师带领大家做市场

不变原则一：不能轻易放下招聘权

各个公司，哪怕你今天还没有100人团队，但容易犯的招聘错误是什么 ？

第一，轻易下放招聘权，阿里四五百人的时候，所有人都是马云招的，所以马云招的前台其中一个叫童文红。马云招的前台，就有可能当执行副总裁，行政经理招的前台，最好的出路就是当行政经理，什么人招聘，就决定了被招的这个人的格局。

刚讲到共享单车，我面过一个CEO想换工作了，跟我讲了个现象，上午来的总监下午就代表某共享单车品牌招聘经理，这叫拉壮丁 。

上午来的人，自己公司怎么回事还没搞清楚，怎么去招你公司的需要但人呢？

我到阿里巴巴，马云是我董事长，我先要跟马云要谈一下CEO的权限吧，我跟老大说我这支笔能批出来多少钱啊，马云说只要账上有那么多钱，你觉得合理就批没有限制，你不放心100万也可以来问我，你放心的话你就批。走出来彭蕾CPO跟我说：”是不是跟老大谈的特别开心，觉得自己特受信任，钱能够随便花，财务没有授权无授权“。

但他说，你不能马上招人，他说你以前百安居招的人，招人不能说错但没那么巧。你以前招人的标准跟阿里一样，怎么办先去看，看三个老阿里人他们怎么招的，看完以后还不行，得给我谈感想，谈谈你觉得阿里招人，跟你以前有什么不一样。

然后，你可以去招一个试试，招的时候我们在旁边看着，再做对了，再给我们讲讲感想，都对了 你可以招人。

所以叫第一个容易犯的错误，叫轻易下放招聘权，新人尤其不能马上招新人，文化就是这么一层层被稀释掉的。

程婧老师做市场和家长沟通

不变原则二：要重视职业能力以外的因素

第二，招聘不重视能力以外的因素，招聘判断能力很简单 ，销售看以前销售业绩，工程师以前写代码的水平，可大部分公司招聘只关注能力因素，有关注非能力因素吗？

公司招进来的员工，只要能干活就行，但总得有点别的要求吧。阿里以前招人，希望又能吃苦、又能吃亏。吃苦很重要，但我们也不能问，同学你能吃苦吗？什么吃苦，我们通常是一个开放式问题，请问同学你能不能讲讲长这么大，你吃过最苦的一件事是什么？

我们定期也会去人力资源，看看有没有什么奇葩的答案，有一个答案比较奇葩，我特别能吃苦，我从上海坐火车去无锡那时候还没有动车，然后是绿皮车厢没空调，我连座位都没有，我吃着苦从上海站着去无锡的。这就是这个人对于自己吃苦的标准，你再判断这是不是你要的人。

我们都是有真实的面试记录的，我的面试记录浮上来的问题吧，就是叫能力以外的因素，那么请问你们公司要招什么样的人，能力以外你有没有去设计这些问题，甚至设计一个机制。

这套机制不是阿里发明的，我们是从谷歌学来的，谷歌回来以后，我们就设了叫闻味官，谷歌招工程师 ，前台是能够在旁边听的。旁听的人，只要在谷歌待了三年，面试官会问旁听者，你愿不愿意以后跟他一起出去旅行，你不愿跟他旅行 ，这个人就不能进入我们公司，有否决权。

阿里的闻味官，就是跟你这个部门和岗位没有半毛钱关系，但他是一个合格的阿里人 在阿里三年，考评结果都是在271中排名前20%的，就这么个人，那么如果招了人，又有能力又愿意同行，那才叫臭味相投，那你有没有去关注叫能力以外的问题。

缪鹏飞老师在做市场

不变原则三：不要迷信精英

第三，不要迷信精英，你经常问精英凭什么跟我干，阿里招人我说我去清华校招，我去的时候阿里已经很大了，2006、2007年阿里已经几百亿美金的公司了。

我去清华亲自校招，学生讽刺说阿里看不起我们，马云怎么不来，昨儿李彦宏来的，所以我们在清华没招到一流学生，阿里2007年的清华还招不到一流学生，我又去华中科技、南京邮电，还亲自去招人，1000人的会场挤3000人，这什么是什么，我们叫人才地极差。

一心老师在做市场

阿里如何招普通员工？

永远别觉得，公司应该有精英来了， D档招人，普遍招人是这样招的。

月薪1万的工作，从收入7000到8000人里招，你认为加薪20% 他会感谢你，但他觉得是应该的。阿里招月薪1万的人从收入2000到3000的里招，要让他有翻身的感觉。你招来一个两三千的，让他拿1万，他觉得公司成就了我，你招8000的来拿1万，他觉得我成就了公司。

很多人会质疑，两三千里面，有能挣1万的人吗 ？

当年高考差一分的人，种种机缘巧合，或者确实是怀才不遇的人是有的，轻松来说大概你面两三人，你能从8000里面挑一个1万的，但你要从3000里挑1万的，你得见二三十个人，但我们挑人就要挑，这是对一般员工。

阿里如何招高管？

高管就倒过来，以我为例，2005年我就100万美元的基本工资，去阿里直接变成连工资带奖金，税前100万人民币。

那时候人民币跟美元1:8.3，所以我降薪90%将近90，很多人说是我看好阿里巴巴的股票，那个时候我哪知道股票今天这么值钱，阿里就是问我信不信，我不信那我就不会接这个offer。

所以今天也一样，你要招高管，你把他的工资打成基本生活费，问他是否愿意跟着你干，当然你也不能亏待他，要给股权，千万不要工资奖金不能少，医疗保险也不能丢，还要有股权。

带着金色降落伞来，还说我跟你共同创业，谈都不要谈，所以什么叫人性，一般的员工，我就让你工资收入，能每个月翻两三倍，当然前提是你把活干好。

反过来招高管，我就把你的工资，得降它一半、降它2/3，我问你信不信，我会给你分享股权，你不信你不会来，拿了高工资、高奖金、高福利还要股权，说我信，那就不信了，地极差。

比招聘更重要培训“要花大量时间投入”

培训重点是“新人新干部”，新人比较好理解，阿里的新人，马云上课上到4000人，任何新人课都是他上的。

我上到2万人，工作强度很大，我们大概两三百人开堂课，我一周讲两次，一年讲一百次，每次两个小时，算算我在培训新人方面花多少时间，顺便补充下，我那时候一年面试大概300到400人，先解决第一件事，不轻易下放招聘权。

我的助理当时帮我统计了，我花在这三件事上的时间，是一百个工作日以上，很多人问你还干不干活了，这才是一个CEO和一个干部最重要的活。

很多老板说我忙，忙的没空招聘、培训、考核，我说你知道你为什么这么忙吗？

因为你招错人，没用好人，你用好人你不应该忙这么多事，大部分老板都在降级使用，因为他的副总不合适，因为他的总监不合适，老板在干副总的事，老板在干总监的事，恶性循环，因为忙所以忽视人，因为忽视人变得更忙。

新人干部要培训“没人天生会当干部”

什么是新干部，空降的干部是新干部，从员工晋升为一线主管和经理也是新干部，没人天生会当干部的。

很多员工说，我经理特别不好，我做了经理一定不这样，十年媳妇熬成婆，熬成是个坏婆婆，因为你的榜样就是你原来的主管和经理，你觉得他不好，可能你还不如他。

所以，新干部是要训练的，一个公司、组织，最重要的是一线的主管。

一个组织里什么是癌，得癌就是每个细胞变成了癌细胞，每个细胞都健康，身体一定健康，每个公司里，最小作战单位是健康的，公司就不会有大问题，就是十夫长。

很多人离开公司，骂马云，我说其实挺冤的，他可能见都没见过马云，话都没说过，走的时候就骂马云，为什么？我的直接主管，在代表马云管理我，大部分人走，是对自己主管的不满。

公司最大的人口是被管理，管理这批人的一线主管，阿里巴巴是M1，员工是0， M1这层干部，他天生就会，不会要训练，所有训练新人、新干部，叫贴近实战、超越实战。

骑着单车去"战场"
快乐学缪老师在长河中学门口

不变原则一：新兵开虐才是对他负责

看美国军事片，会觉得美国军队，虐新兵最残酷了，但是为了使他上战场不会死，

所以解放军有两句话，一句话我很欣赏，一句话我很怀疑。

我欣赏的话是：“宁可人等装备，不让装备等人”，人是可以等装备的，就像以前我开店。我宁可人等新店 ，不会让我开的新店等人的。

第二句话叫：“平时多流汗，战时不流血”，这没有必然逻辑，美国人是叫平时多流血，打仗不死人，美国军队把整个伊拉克这个国家打趴下，只死了不到100个，美军演习却一年死三四百个，正因为它每年死三四百个人，打仗反而不太死人。

我看很多公司，新人培训太好玩了，聚个餐破个冰，搞团建去了，上岗完全不是这么回事儿，所以我们要问自己的新人培训：

一 够不够贴近实战；二 甚至有没有超越实战。

不变原则二：能在培训期淘汰的，绝不拖到上岗后淘汰

举个例子，阿里巴巴工程师，培训期间有个任务叫88小时连续写代码或者修bug的魔鬼训练。

88小时几乎不让你睡觉的，累了行军床上眯2个小时 ，把你推醒再来，很多人扛不下来，但扛过来以后一上岗，原来不用天天不睡觉的。

有用吗当然有用，每次双十一，大部分工程师48小时几乎不能睡觉，部分72小时不能睡觉，但都没事儿，因为培训的时候，我们加大了这个力度，是可以88小时不睡觉的。

销售，早上6点钟把你弄醒，7点钟开晨会， 8点钟跟着老销售扫街，晚上8点钟回来开总结会，10点钟开完会逼你睡觉，连续3个月，很多人扛不下来 ，扛下来的真上岗，原来上岗没这么累。

因为培训时候的强度比实战还要强，有培训必有考核，有考核必有淘汰，宁可让人淘汰在培训期间，也不要上岗以后淘汰，对各方面都不负责，你在浪费他的青春，他在浪费公司的资源。

不变原则三：让业务骨干当教官，有舍才有得

很多公司做培训，不安排好干部当教官，这种公司更没戏，一流的教官可能教出二流的士兵。

共产党军队，永远是最能打仗的人，当教官的延安，谁是最大的教官，抗日军政大学校长林彪 会打仗，解放后第一任军事学院院长刘伯承。

最会打仗的就一个，你舍不舍得把业绩最好能力最强的人，抽出来当教官，所以这些环节是我讲的培训当中容易犯的错误。

课后小作业：

综上内容，谈谈哪些是你认可的或是不认可的，哪些是你马上可以用上的？