这个离经叛道的人，教你如何才能做好一个普通管理者？
这个离经叛道的人，教你如何才能做好一个普通管理者？
书入法
50年前，彼得·德鲁克让“管理”这一概念备受关注。其后，“领导力”又取而代之。现在，充斥在我们四周的故事，要么是管理大家们辉煌的成功，要么是他们惨烈的失败。但首先，我们仍需面对这样一个简单的现实：做好一名普通管理者。
明茨伯格可能不如德鲁克这位大众派如此有名，但始终是一个非常引人注目的人物，他的《管理工作的本质》被拒稿15次，出版后却被奉为名著；他思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。正因如此，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。
他离经叛道地花了三十年时间修改《管理工作的本质》，实质就是重写，出了这本《明茨伯格管理进行时》，他觉得现在的管理出了很大的问题，在书里，他提出了自己对于管理本质的理解，创建了管理的完美模型，还分析了管理过程中的困难，最后给出了解决之道。
管理出了什么问题？
将领导者与管理者区分开已成为时兴的做法。这两者的区别在于，领导者做正确的事，应对莫测的变化；管理者正确地做事，处理烦琐的事务。
现在流行的谈资是，我们的管理者管理过度，而领导者却领导不足。依我看，情况恰恰是，我们的领导者领导过度，而管理者却管理不足。
管理到底是什么?
当艺术、技艺和科学这三个维度结合在一起时才会出现有效的管理。艺术激发灵感，促进融合；技艺以实际经验为基础，实现融会贯通；科学则对知识进行系统分析，做到有条不紊。
把大量的技艺、恰到好处的艺术和一定的科学运用结合起来，你就会获得一份终究属于实践性质的工作。
管理模型
明茨伯格提出信息、人员、行动三个平台的管理模型，只有三者达到均衡，才能形成一个良好的管理。
只注重沟通的管理者绝对无法完成任何任务，而只注重“实干”的管理者最终会变成一个人独干，只注重控制风险的管理者控制的无非是一个空壳，他们的手下是一群唯唯诺诺的人。
我们不需要人员型、信息型或行动型管理者，我们需要的管理者是在这三个平台上都游刃有余的人 ，只有将这三个平台上的各个管理者角色结合起来，才能满足管理实践的必要条件——平衡。
管理风格多样化
随着知识性工作和网络的日益普及，制定某些决策的权力就会自然而然地转移到非管理者手中，这是一个管理程度越来越弱化的过程。
最大化管理
管理者如同某台机器的发动机和核心部件或组织一个人身体的心脏、大脑和其他重要器官，其工作就是为了保证其他所有部分的正常“运作”。由管理者计划、命令、组织和控制下属或团队的具体工作，做什么事，如何做，何时做，在何处做，做到什么程度，事无巨细，无微不至。其管理行为模式是：“我来决定，你来做”。管理者“高高在上”，“独揽大权”，其使用的管理工具是告知、指示、指导和建立。
参与型管理
距最大化管理一步之遥的就是所谓的“参与型管理”。这种管理模式的出现是由于高层管理者将手中的某些权力沿着层级制向下传递。但一般来说是传给其他管理者。而且，授予权力的高层管理者可以轻而易举地将权力收回。
严格的层级制和规章制度是这种管理模式的显著特征，最大化管理中的命令与控制将被推动和协调所取代。
共担型管理
一份管理工作由几个人共同承担。这种管理模式的特点是： 信息共享、分工明确、相互制约。这种情况在商业界高层管理人士中比比皆是，CEO通常负责业务发展失误，COO负责管理内部运营事物，CFO负责财务、金融方面的事物。
分配型管理
分配型管理也可称为“集体管理”，这种管理模式将某些管理职责分散得更为广泛，甚至并未担任管理角色的员工都被赋予了管理职责。某些决策可以由集体统一制定，在决策期间，通过组织许多会议来倾听团队成员的观点和想法。
管理者在充分相信下属的前提下，给予下属以充分的授权，在管理过程中更多地使用支持行为。其管理行为模式是：“你来决定，你来做”。
支持型管理
在这种管理模式下，无需太多管理，甚至不需要相互调整和适应，彼此间独立存在，少有管理和被管理的关系存在。就像大学里的教授和医院里的医生（他们时常不需要向医院上级汇报）。我们称这样的工作为“专业性”工作，此类工作人士需要的更多是支持和保护，这样他们便能专注的完成工作。
最小化管理
与之前的管理模式相比，这是一种自我管理组织形式，几乎没有什么需要管理的需求。这种管理模式大多数运用在网络社区型组织，人人自由进出组织，自由发表言论。
需要管理的仅仅是：启动整个社区系统、设立进入、更改、互动和退出的规则、维持整个系统的连续性。
管理难题
思考难题
当管理压力巨大时，比较容易产生行事肤浅。因为管理工作是开放性的，管理者需要处理信息、制定战略，要承担繁重的工作，所以如果面临很大压力，只能肤浅地处理大部分工作。这样一来，管理工作不能够培养深思熟虑的规划者；相反，它造就的是一个快速适应环境的信息处理者。
什么叫不自然的管理？越是高级管理者，精力就越充沛，如果把这样的管理者安置在那些无事可做的岗位上，他们就会找事来做。没事找事，就会导致组织中的控制，可以说，组织中，没有比管理者无所事事更危险的了。
信息难题，包括管理者的信息畅通、委派任务、信息平衡问题。
造成现在管理中最大的问题是——宏观领导，管理者身居高位，不知道下面究竟发生了什么，也就是我们常说的“行政缺口”。
由于信息不够通畅，管理者势必缺乏非常直接的或隐性的信息。他们在委派任务的时候，就会产生两种情况：一是花费大量时间传达口头信息；二是下属不能胜任被委派的任务，而管理者也只能无奈地观看。
秩序难题
管理者是组织失序的接收器。那么，管理工作本身无序，怎么给其他人的工作带来有序呢？这一直是管理行业中人们广泛认可的难题。
提高管理能力的几个维度
反思维度
高效的管理者大都善于反思。他们知道怎样从个人经验中学习，善于通过多种方法来解决问题。
练达维度
要不时跨越这些边缘，进入其他文化、其他组织、自己组织中的其他职能。但最重要的是，了解他人的思想，以求深入自己的世界。
前瞻性维度
这个维度主要是强调主动性。但在这里，明茨伯格没有用“积极”这个词，而使用了前瞻性一词。同样是为了突出“管理者把握主动”的意义。
有效的管理者，无论身居何位，无论受到怎样的束缚，都能抓住自己力所能及的自由，以充沛的精力自由自在地进行管理。
整合维度
管理意味着不断整合。这也说明一个健康管理的组织中，无论外在表现是什么形式，这些维度只有连贯地交织在一起才能发挥作用，管理效能没有什么可以一劳永逸地解决问题的法宝。
读完这本书，感觉很烧脑，它是一本管理哲学著作，不像其他管理著作一样注重技巧性的提升，而是帮你重组对于管理的框架认识，帮你在不断地管理实践过程中，形成自己的管理理念。这本书更像无上心法，任何招式都可为我所用。
书名：明茨伯格管理进行时
作者: (加）亨利·明茨伯格
译者: 何峻 / 吴进操
出版社: 机械工业出版社
出版时间: 2010年9月
