星巴克曾经的“败局“和瑞幸现在“败局”对比，我们能学到什么？

2020年4月2日晚，瑞幸股价崩盘，盘前跳水80%！瑞幸当前的败局和2007年的星巴克如出一辙，均是由于过分追求增长而埋下了危险的种子！不幸也是相同的，2008年星巴克遭遇了金融危机，而2020年瑞幸亦遭遇了疫情黑天鹅。星巴克2008年敏捷转型后，于2009年重回了增长的轨道，而瑞幸或将进入毁灭之路。

瑞幸以强大的资本支持及迅猛的开店速度，从2019年第一季度的2370家门店上涨到2019年第四季度的4507家门店，门店数量上涨了90%，并在2019年年底超越星巴克（中国），成为中国门店最多的连锁咖啡品牌。瑞幸正在上演一出“以速度超越规模”咖啡连锁大战。如果我们再分析瑞幸单店和星巴克（中国）单店的收入情况，却发现瑞幸的单店收入虽然再从2019年Q1的3万美元/季度提升到Q4的5.92万美元/季度，但仍不到星巴克（中国）单店收入的三分之一。（见图1）

图1：瑞幸与星巴克门店数量及店效对比

我们似乎从这张反差巨大的图中看出了点端倪，更可怕的是，瑞幸掉入了“规模不经济”的陷阱，开店越多，亏损越大！（见图2）

图2：瑞幸与星巴克的单店模型对比

瑞幸披露的单店经营模型中，是不包含营销支出的，我们日常获取的咖啡优惠券、各种广告等支出均放在总部层面进行核算，门店成本仅包含原材料、房租水电、人员工资和固定资产折旧等。如果将瑞幸的营销及推广支出分摊到各门店，其平均每个单店的净利润为-15%，门店每销售1亿元，就会亏损1500万。而星巴克财报中单店层面将营销费用作为运营支出分摊到各门店，平均每个单店仍可以保持10%的净利润率。

分析瑞幸败局的根本原因，就是忽视了商业的长期主义，过分追求增长速度，忽视了苦练内功的重要性，更谈不上工匠精神，是短期主义的典范。

而伟大的企业一定是坚守价值观与使命感的企业，坚守企业的“真北”，同时还具备自我刷新的能力。历史上的星巴克曾经出现过一次非常严重的危机，由于过分追求增长，反而让星巴克的业绩出现了连年下滑，再通过一系列敏捷改革之后，星巴克才重新回到增长的轨道。2007年的时候，星巴克就已经拥有了7100家门店，在快速扩张的同时，也为他埋下了诸多危险的种子。

1.门店的快速扩张，导致部分门店的选址不够谨慎；

2.供应链部门也频于应对诸多的门店，无法做到精益管理，造成资源浪费；

3.大量新招聘的咖啡师，由于没有得到足够的培训，造成饮品品质和口味出现下滑；

4.标准化生产牺牲了消费者体验，运送与储存方式的改进使得门店内研磨咖啡的醇香淡失。

更不幸的是，第二年（2008年）遭遇了金融危机，让星巴克的净利润一下子下滑了47%。

星巴克重回增长轨道的四方面措施

强化培训，提升产品品质：包括对7100家门店停业3小时，同步进行流程优化培训；研究如何优化咖啡制作过程，提升咖啡成品稳定率，降低原材料损耗率。

优化门店成本，关闭亏损店：经过评估后关闭约600家门店，其中70%均为近三年盲目扩张时期新开的；并精益管理高低峰期间门店人员安排，提升人效。

优化营销成本，加强数字化营销：降低传统广告等营销费用支出；利用社交媒体账号、会员APP等自有渠道与消费者进行沟通，提升忠诚度与复购率。

优化供应链成本，提升供应链效率：优化生产与物流流程，降低供应链运营成本；重新选择供应商，更新合同条款，强化本土化采购。

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经过以上组合拳，让星巴克节约了4亿美元成本（约占收入3%），并在2009年3季度，星巴克迎来首次盈利增长，此次改革为星巴克接下来10年健康发展奠定了坚实基础。

然而，持续增长是富有挑战的。十年之后，星巴克再次遇到危机，2018年Q3，星巴克亚太区同店销售额出现负增长，同店利润率也下滑严重。（见图3）

图3：十年后，星巴克再次遭遇危机

如果说2007年星巴克的危机更多来自内部，那么星巴克这次危机更多是来自外部市场及竞争对手的挑战。

首先，以瑞幸为代表的互联网品牌，以7-11为代表的便利店品牌正在抢占星巴克无法覆盖的中间市场，并争夺星巴克的客户资源；

其次，冷饮、茶饮和其他新型饮品在中国市场的崛起正在切割咖啡的整体市场；

另外，星巴克第三空间的优势正在遭遇线上生活方式崛起的冲击……

星巴克在经历了一段犹豫期后，开始做出一系列调整和变革举措(以中国为例)（见图4）

图4：星巴克（中国）变革举措

业务重组：星巴克（中国）现有全部业务将重组为 “星巴克零售” 和“数字创新”两个业务单元；以“星巴克（中国）数字化飞轮”为核心打造“第四空间”，以数字化技术驱动业务创新和经营管理体系升级；

优势再造：全面升级“第三空间”，在战略市场引入更多臻选店，升级传统竞争优势，保留和吸引核心目标客群；

门店扩张：继续保持门店数量增加计划，向三四线及以下城市的区域市场拓展；

生态合作：与阿里巴巴、饿了么等线上平台开展合作，开拓线上订单和外送服务；

品类创新：加速冷饮甜品、茶饮等品类的新品测试和产品线体系建设；

营销创新：进一步发挥周边商品、限定产品、品牌联名等特色营销手段的效力。

经过以上改革，一年后星巴克（中国）2019年Q3同比2018年营收增长13.9%。

星巴克不断刷子自我，根据内外部环境的变化适时进行战略局部调整及重大升级的敏捷转身，值得中国企业家们学习与借鉴。

正如星巴克创始人霍华德舒尔茨所言，“要持续拥有精彩的未来是多么富有挑战！为何追求成就的人常常掉入引发不幸的陷阱？他们的人生战略究竟出了什么问题？“

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关于作者

王宇建是华成战略咨询总监。具有三年央企（世界500强）工作经验及七年战略咨询及企业大学咨询服务经验，曾服务过周黑鸭、顾家集团、完美（中国）、建信人寿、中非泰达等客户，专注于研究推动企业战略规划和战略管理，并为企业提供基于战略落地的人才管理与培养体系解决方案。

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