倪云华对谈李振涛：构建经营闭环逻辑的绩效管理（下）
绩效体系的核心框架是什么?6月19日，创商学院一周一咖活动邀请到北京师范大学MBA、华夏基石咨询专家李振涛老师对话分享：构建经营闭环逻辑的绩效管理（下）。
以下，Enjoy：
倪云华：不同业务之间，绩效目标应该有所区分，具体应该如何区分?
李振涛：首先，目标的起点来自于每个业务以及对它的期望。起点和终点是一体的，通过有效区分每个业务侧重的目标制定不同的绩效目标。
每个业务的特点不同，有的业务现在很有优势，有的却已经是夕阳产业。夕阳业务利润不行，应该要求优先保住利润，因为市场有限。
大家都应该听说过一个模型：波士顿矩阵，两个维度，四个象限。
很典型，四个业务类型。从考核角度来看，现金流的部分，收入和利润两个指标都要挂上。
本身企业已经在走下坡路，考核方面就是应该尽快把利润拿回来。因为要求收入就要投入资源，如果战略定位不同，尽量多的榨取剩余价值就OK了。
但是波士顿矩阵的模型是四五十年前的，与现在瞬息万变的大环境不同。就现在来说，模型方法论是不够的，需要每个业务不同定位。可以分成以下四种：形象型，收入型，利润型，战略型。
倪云华：之前看过一篇文章《绩效主义毁了索尼》，主要内容就是说索尼在使用绩效管理企业的过程中，出现了业绩下滑。对于这种情况，您怎么看?
李振涛：曾经的索尼开发出了很多划时代的产品，当时的企业文化是给你有价值的工作，就是对你最好的回报。
后来索尼定了很多绩效考核的指标，员工为了完成指标不用考虑其他。创新永远是未知的，而绩效目标定了之后就是确定的已知。这就带来了一个问题，一个未知的动作和一个已知的动作，本身之间存在冲突。
谷歌10%的时间，让员工做创新。华为每年硬性要求一定研发经费投入到基础性研发，虽然短期内看不到明显结果，但这个事情还是要做。
索尼在设定目标时候没有考虑短期和长期，可量化和非可量化，财务和非财务之间指标的配合。
如果一个公司的指标都是财务指标或短期内的量化指标，短期之内的确可以看到效果。但假以时日，就像饮鸩止渴，企业透支了未来长期的发展。
绩效目标就像一个指挥棒，往哪儿指员工就会往哪里做。所以说这篇文章批判的不是绩效管理工具，批判的是绩效主义。
目前为止，不管企业怎样运用，怎样去看待绩效，这个管理工具依然是很多优秀、成熟的公司都在用的，这是不可否认的一点也摆脱不了。
倪云华：当总体目标制定出来之后，如何分解?
李振涛：什么样的理念和方法是相对正确的?一定是综合类的目标体系，要搭建好的部分，不仅仅是财务性指标。财务结果是建立在经营动作、管理动作做好了之上的一个应得的回报。
财务目标制定出来之后，要思考是从哪里来的?通过逻辑拆解，为了达成目标继续深挖。比如赛道、转化能力、分销网点、交付效率等等。经过拆解找出薄弱项，提出来放到目标里。
为了拿到结果我们要梳理我们的产品，为了做好产品并服务好客户，要干一些在当前不赚钱，未来赚钱的事情。
比如和人相关的：加强培训，职业通道的规划;组织相关，建立流程，体系建设。还有信息建设，大IT和流程一起来做，监控执行情况，要时刻更新和升级，持续深挖。
倪云华：经常有一种困惑，绩效指标定的很好，但最终的结果却不尽如人意，原因是什么?
李振涛：这是一个多因素的问题，管理看起来简单又复杂，和数学相关又和艺术相关。常见原因是定完目标后，就万事大吉。标准应该是定完目标后，(原则上年初制定好，目标不能变更)在年中可以回顾，做年度目标完成审视，来调整。
每个月的会议，要重视。会议上要回顾和目标做比较，有偏差就查缺补漏。开会的目的是协调资源，大家在会上暴露问题，通过决策后下个工作周期按照这个会议改进。
这就形成了经营闭环，年度大闭环形成半年小闭环，然后每个月、部门内到个人，形成闭环。每一次的会议都是对上一阶段工作的回顾，对下一次拿到好结果的铺垫和奠定基础，让目标更加可控。
倪云华：有些指标不可量化，对不可量化的岗位和部门现实中怎么操作？
李振涛：两条路径，可量化的指标可以通过技术来操作。不可量化的部分，我采用的方式是，不再追求指标量化(例如定性指标)，而是做出组织流程：谁来评价，什么程序来评价要制定好。这样通过数值和规则等多种路径，来看出单位和个人谁做得好。
倪云华：现在一个不可回避的话题，关于OKR。越来越多的企业采用OKR的管理思想和方法，想听听您对OKR的看法。
李振涛：为什么会有OKR工具的出现?底层逻辑：当一个企业和业务进入到无人区的时候，OKR是有效的。因为你无法精确判定未来往哪里走，没有先例和参考。这时候用OKR可以激发所有人的斗志，创造和激发潜力。
OKR可以用在绩效体系的基础上，创新工作里我们可以用OKR的工具。但不要和工资和奖励挂钩，这样会扼杀一些OKR的本质。
学员提问：绩效薪酬和股权激励之间的关系是什么?
李振涛：绩效是价值的评估，创造和价值的分配，绩效是在评估环节。无论是薪酬还是股权激励实际上是在分配的环节，这两块要先分开。
另外涉及到全面薪酬的概念，股权激励本身也是一种激励方式。只是力度更大，不确定性高，范围更小。因为涉及到一些工具和资本市场相关，具有一些特殊性。
做股权激励的时候，绩效可以作为一个门槛设定。股权激励要先明确目的，是为了吸引人才，还是其他，可以把绩效考核结果与获取股份数量做挂钩。
总的来说，这两者的关系没有那么紧密。因为工资薪酬等对应的是过去，过去干得好，我才给你这个钱。
股权激励面向未来，绩效考核对应的也是过去，承认过去一段时间内干得好。对应的关系不能完全的匹配上。
学员提问：我想做管理，但老是在底层有没有好的方法?
李振涛：这是一个职业规划，职场的问题。回归问题的本质，为什么想做管理?你是看到了管理带来的回报，工作模式的改变，待遇的提升?还是说第二种，我喜欢做管理。
如果是前者，要具备一些管理者相关的素质和能力。管理是结果不是原因，组织规模越来越大，才有了分工和层级，出现了管理的空位。如果你已经准备好了，就有机会坐到这个位置上。
如果是后者，喜欢或觉得自己适合做管理。有些公司职位体系的建设，是双通道。你只是看到了待遇，那我在自己的岗位上做到专家级也会得到待遇的提升，不是一定用成为管理者。
管理要回归八个字：计划、组织、领导和控制。中层和基层的管理干部，贯彻这八个字，就是管理。
定计划，分配工作，学会激励下属，包括物质方面。控制不是时刻盯着，过程中确保过程可控，结果可预期做好。这样基本上，基层和中层的管理就是可以干好的。
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