20.2 项目组合管理
本节概要
项目组合管理标准：由项目管理协会（PMI）出版的《项目组合管理标准》（第 4 版）识别了被组织普遍认可且视为良好实践的项目组合管理原则和绩效管理域。该标准中包括一个常用的、统一的术语表，适合在项目组合管理中使用，以便推广、探讨、运用以及持续改进项目组合的管理概念。该标准与《项目管理知识体系》（PMBOK 指南）、《项目集管理标准》提供的知识体系相匹配。
项目组合管理角色和职责
项目组合管理经理
项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。其主要职责包括：
- 向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致；
- 依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值；
- 提供适当的建议或行动方案；
- 影响与管理资源分配过程；
- 监管或与项目组合组件经理进行实施协调；
- 接收项目组合组件绩效和进展方面的信息；
- 向高级管理层汇报项目组合的进展。
项目组合管理中的其他角色
项目组合管理中的其他角色包括：
- 发起人。
- 项目组合治理机构。
- 项目组合、项目集和项目管理办公室（PMO）。
- 项目组合分析师。
- 项目集经理。
- 项目经理。
- 变更控制委员会。
项目组合管理绩效域
将项目组合管理与组织战略和战略业务执行相连接的最终目的，是要建立一个平衡的、可行的计划，帮助组织实现其目标。
项目组合管理绩效域
项目组合生命周期
项目组合生命周期由启动、规划、执行与优化 4 个阶段组成。随着项目组合在生命周期历程中的进展，信息和决策在这些阶段内持续传递。一个项目组合可能反复进行几轮规划，转入一个短时间框架内执行。在相同的业务变更生命周期里，随着增加、剔除、修改项目组合组件，项目组合可能会被刷新。考虑到自上而下的一致性，在每个业务变更生命周期结束时，项目组合被评审时都有可能重新规划。
项目组合生命周期各阶段的主要活动
项目组合战略管理
战略管理与项目组合管理保持一致，使组织的行动能够一贯地符合高级管理层和干系人的期望。项目组合与整体战略不匹配，其承载的项目集、项目增加价值会很小。项目组合战略管理应该被视作一个双向的过程，除了在执行层面上要持续地监督战略和投资决策，还应该就这些战略决策和潜在产物的影响及可实现性提供反馈。
项目组合治理
项目组合治理是在某个框架内的一套实践、职能与过程，以一套引领项目组合管理活动的基本规范、规则或价值作为框架基础，优化投资并满足组织战略和运营目的。治理与管理不同，治理与决策制定、监管、控制和整合有关。管理则被描述为在治理框架所设定界限内工作，以达成组织目标。
项目组合产能与能力管理
项目组合产能与能力管理是以一系列指导原则为基础建立的综合框架，包括以一系列的工具与实践来识别、分配和优化资源，以便在项目组合实施中最大化资源应用并最小化资源冲突。在项目组合管理中，产能与能力管理意味着涉及所有资源，如人员、资金、技术、设备等。
- 产能管理
- 能力管理
- 平衡产能与能力
项目组合干系人参与
项目组合干系人是指能影响或被影响，甚至自认为会受到项目组合的决策、活动或成果影响的个人、组织或小组。项目组合层级的干系人与项目组合组件层级的干系人有显著不同，差异不仅与干系人的层级有关，还与所涉及的干系人利益有关。项目组合的干系人主要解决交付策略和分配资源，而项目集的干系人主要涉及收益管理，项目的干系人则要处理质量、时间、成本等交付范围。这些不同的利益意味着项目组合干系人和项目组合组件干系人是不同的角色。
- 干系人的定义和识别。
- 项目组合干系人分析。
- 规划干系人参与。
- 识别沟通管理方法。
- 管理项目组合沟通。
项目组合价值管理
价值是衡量实体/服务所实现的影响力的一个指标，如提高的收入、增加的利润、降低的风险等。在把项目组合对环境的作用、组织的目的及可能导致创建或重构一个项目组合的战略开发联系起来的场景中，高效的项目组合价值管理需要的关键活动主要包括：协商期望的价值、最大化价值、实现价值、测量价值和报告价值等。
- 协商期望的价值。
- 最大化价值。
- 实现价值。
- 测量价值。
- 报告价值。
项目组合风险管理
项目组合风险管理是确保项目组合的组件的战略和业务模式实现最大可能的成功，它通过平衡积极的机会和消极的威胁来完成。项目组合风险管理将项目组合组件、组织策略、业务模式和环境因素对正优化项目组合的价值目标，从而形成跨组件协同项目组合执行的结果。
项目组合风险管理要素
项目组合管理思维导图
