管理是很有意思的事情

        学习心态：唯一不变的是变化本身我们常说要学习大厂经验、前辈方法论，好的经验总结确实可以拿来听一听。但是即便反复实践过的经验也需要根据实际情况和自身进行更新和迭代。拥有开放的学习心态，辩证的学习态度，忠于实践的学习习惯是所有学习的基础。在学习领导者能力时，也应如此。在团队中，一线战友之外，往往有两个角色。一个是指挥官，负责带领大家冲锋陷阵；一个是辅导员，为大家保障后勤。10 人团队以上，人员较多，彼此沟通交流相处的状态会更加复杂多样，需要更多的以管理人为主。而如果 10 人团队刚成立，还没有健全的制度流程和对业务一致的认识。则需要更多的管理人，把制度流程和大家应有的工作状态、习惯梳理出来。10 人以下团队，等流程制度成熟之后，彼此沟通合作没有较大障碍，我们需要更多关注事的层面。开拓出业务未来的可能性，不然没有好的发展空间，团队成员会更容易跳槽流失。

        领导者会更关注人，用个人的魅力和影响力去影响下属，以人格上线作为牵引。往往适合创新型、模糊型、探索型业务的公司。比如:创业公司、中小团队等。管理者会更多的关注事情，用职责权力去约束员工，以底线操控职位权力。往往更适合成熟型业务。作为这类业务的领导者要学会不断的不断拉高底线，从而提升整个团队的工作效率和业务水平。当前 90 后和 00 后员工比较多，他们把工作当做生活，愿意去有趣好玩的地方工作，认真起来也很拼，但是他们换工作的成本很低，如果不认可团队氛围可能第二天就离职。而相比较对于家庭、生活相对稳定的 80 后来说，可能更多适合管理者视角。

员工结果（人力资本）

客户结果（目标客户满意度）

组织结果（学习和创新）

投资者结果（营收、现金流）

        其中客户结果和投资者结果更多的是从业务管理的角度出发进行考核。员工结果和组织结果则是从团队管理，人的角度进行考核；在整个团队里领导者需要更多承担客户结果和投资者结果。但是领导者四个结果都需要关注。比如考核员工流失率即为员工结果。

        每个团队的角色分工都是稳定的，一个全部都是“孙悟空”的团队，作为领导者一定会每天头疼要拿出什么样的“紧箍咒”来管理他们；一个全部都是“猪八戒”的团队，必然会被社会淘汰。领导者需要根据团队情况分析，招聘合适的员工角色。如果可以的话，担任“猪八戒”角色的领导者也未尝不是一种很好的选择，毕竟下属都是能干或者勤奋的员工，在人力成本上也会是一种节约。

        领导者应该考核 KPI，还是 OKR？OKR 强调我的目标和希望达成的结果、KPI 考核上级给我分配的目标完成情况。OKR 相比较 KPI，不是一个考核工具，而是一个更具有工作方向指导性的工具，是一个 plan-do-review 的周期。新业务上线，OKR 会低一些，领导者应该去决定 KPI，快速拿到结果。在业务成熟期，OKR 应当多一些权重，鼓励员工创新。同时，对于员工来说，能力强的，领导者需要用 OKR 管理更多一些。指出一个大的方向，剩下的让员工自己去做。OKR 也会让领导者有更多意愿实践自己的想法。