企业逆势增长，靠的是“紧缩智商”

一个优秀的企业家，常常需要具备预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需的战略变革的能力，而这种能力也被称为战略领导力，近年来越来越多公司开始研究它，它也被认为是公司竞争优势的来源。

而战略领导力不可或缺的组成部分便是与”增长智商”相对应的”紧缩智商“，这种”紧缩智商“是指能够在经济寒冬之际，通过紧缩策略，让企业应善于从风险管理中获得竞争优势，是一种增长思维的补充。

以下便是面对经济紧缩，作者尝试提出三种“紧缩战略智慧”。从某个意义上讲，这三种“紧缩战略智慧”也意味着三种不同的战略选择。

01

“应激反应”的初级智慧

初级智慧是简单的被动适应，单纯的采用裁员、降本等简单粗暴的手段，由于完全是被动做出反应，因此根本治标而不治本。这些对策短期内或许会取得一定的效果，但是如果没有进一步的策略，特别是紧缩战略如果不能及时转化为“更新战略”，对企业的伤害会更大。所谓更新战略，是指在经济低迷时期，以此为契机来实现企业转型升级。例如在紧缩时期，面对强大的竞争对手的一贯打压采取更加聚焦的竞争策略来提升企业的竞争地位，等等。

特别是在某些行业，人力资源作为企业最重要的资源，简单的裁员对于企业无疑是一把双刃剑。这种“智慧”紧缩型战略仅仅表现出没有意义的“短期性”。2008年金融危机摩根士丹利、高盛等顶尖投行的昔日精英手捧纸箱离职的情景似乎历历在目：投行人力成本是最大成本，裁员等应激反应的措施短期内固然可以取得立竿见影的效果，但是人才流失对企业的伤害却是深远的。

02

“危中寻机”的中级智慧

中级智慧是在“危”中寻找“机”，主动出击，这对于某些类型的公司（例如上市公司）具有特殊的意义。尽管近期由于商誉问题不少上市公司纷纷公告预亏损，甚至某些媒体用“天雷滚滚”来形容这一困境，但是在资产价格降低的时候进行相关并购，有时是一个聪明的战略选择。很多企业都善于这类操作，例如曾经的“华人首富”李嘉诚就曾在国内资产最高点时出售很多物业，取得回报之后再入手外国相关资产（被人戏称“几乎买下了半个英国”）；内地的和记黄埔、持“全球机遇、中国动力”发展思路的复星集团也经常进行资产的套利，此外，工商银行、海尔电器等一大批走出去的领先企业也是善于“危中寻机”的高手。

进一步说，中级智慧的“适应性”还体现在识别、发现自身资源或者资产在对方价值体系的重要意义上。典型案例就是2018年4月美团以27亿美元的价格收购摩拜单车，同时承担了美团10亿美元的债务。美团与摩拜单车牵手，无非是美团看中了共享单车的高频地位，希望借助共享单车的风口，补充美团的服务项目并增强用户的黏性。这就是摩拜单车价值放大的原因所在。

03

“顺势而为”的高级智慧

紧缩战略具有“三性”，因此高级智慧是把紧缩看成是增长管理中的必要组成部分，与低速增长和谐相处，视其为风险管理乃至整个战略管理的必要环节。现代企业管理理论认为，风险特别是系统风险（例如经济下滑）无法完全避免，相反企业应善于从风险管理中获得竞争优势。因此，这种“智慧”不仅仅表现出短期性和适应性，最突出的是它的策略性。具有高级智慧的企业在寒冬来临之际往往有特别的表现。

据报道，2019年1月8日，格力电器决定自2019年元月起，根据不同岗位给予薪资调整（总共增加薪酬在10亿元以内）；无独有偶，2019年1月21日贵州茅台集团决定从2019年起，员工每人每月上调1500元预付绩效工资。此外，茅台集团还投入巨资修建茅台学院、茅台医院，以及在贵州扶贫攻坚。不得不说，格力、茅台这些看似逆周期而行、实际是顺势而为的企业绝非抓人眼球，而是具有了高级“紧缩战略智慧”。例如作为一家多元化发展的企业集团，茅台除了主业酒业以外，其他产业还包括金融、旅游、地产、酒店、学校等，这些产业无一不对人才有高度的依赖。茅台集团加薪等举措就是要传递“广纳英才”的信号，这也是茅台“天贵人和，厚德致远”核心价值观的具体体现。

逆境，才是真正考验一个人的地方，对于企业也是一样的。笔者认为，初级智慧、中级智慧和高级智慧反映了战略领导力的三个段位，是区别一个CEO是否合格的重要标志之一。战略领导力是衡量一个公司CEO是否具有领导品质的关键指标之一，而且越来越成为企业竞争优势的主要来源。笔者认为，经济紧缩时期的战略思维反映了一个CEO的战略领导力。非凡的战略领导力具有一些共同的特征，能够较好地驾驭紧缩战略的短期性、适应性和策略性，驱使企业走向新的发展阶段。思科CEO钱伯斯就是具有较高的战略领导力企业家，这也是本书多次引用思科案例的原因之一。他身上体现出了难得的企业家精神，尤其是在紧缩时期，表现出了过人的胆识和高瞻远瞩的风采。“紧缩思维”不是“增长思维”的对立，而是增长思维的补充，是辨证的统一。

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