《当责accountability》|一周一本书@乐读创业社
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无论在工作中还是在生活中，总会有这么几类人：1、爱抱怨的“受害者循环”再严重点变成“受害者颓尚”（victimization chic),他们总是能找到各种他人或者环境的原因、来证明自己的无辜。 2、倾力保权，职责则属于其次 ，这类属于“因循怠惰员工”（entitled employee) ,这类人希望保持现状、有许多教条例规，总是由上而下指挥、讲究单一技能，喜欢按部就班 依葫芦画瓢 不看重结果 工作绩效的好坏没关系。3、就是本书说的“当责者”，厘清角色与责任后 ，一肩担起当责 ，不拒 、不惧 、不让 ，勇往直前 ，务其达成任务 ，交出成果 （ g e t r e s u l t s ） ；是之谓 “当责不让 ” 。 4、过于承担责任、不懂授权。没有做到家庭和工作的平衡。当然以上的四类人都属于“善良之辈”，那些动机不纯非善良之人应该不是本书讨论的对象。
这四类人人生区别很大
“当责 ”就是像 ： 1 0 5 ％或 1 1 0 ％的专业精神与自动自发精神 ；多加一盎司 ；知道什么时候是 “只要责怪我一人 ” ；知道什么时候要 “责任止于此 ” （ “ T h e b u c k s t o p s h e r e ” ） 。如果 ，你拥有 1 0 0 ％的责任感 ，心坚志定 ，总是全力以赴 ，你一定会成功 ——仿数学式来运算 ， 1 0 0 ％是 1 . 0 ——历经人生无数次的 1 . 0责任感运作 ，是 1 . 0的 n次幂方 ：这是完整稳当的 1 0 0 ％人生与事业 ，是可喜可贺的 。相反地 ，如果你身陷 “受害者循环 ”中无法自拔 ，也乏人指点无法自我提升 ——你的责任感已非 1 0 0 ％ ，可能已下降至 6 0 ％ ； 6 0 ％是 0 . 6 ，同样地历经人生无数次的运作后 ，0.6*0.6*0.6*0.6…数学式最终会趋于 0 ，如果 ，继续沉沦至 “受害者颓尚 ”庇护下 ，责任感可能已下降至 2 0 ％左右 ， n次运算的数学方程式是 ：0.2*0.2*0.2*0.2……所以 ，不论 6 0 ％或 2 0 ％ ，终是归零 ，只是时间快慢而已 。然而 ，如果现在顿悟还是可以改变，由被动转为主动 、由负面转为正面 、由消极转为积极 、由个人而进入全体 。改变的公式是0.2*0.6*0.6……*1.05*1.10……如果是选择一个 2 0 0 ％的责任感呢 ？那是 “以天下兴亡为己任 ” 、 “鞠躬尽瘁 ，死而后已 ”的悲剧 ，是不知授权与授责为何物 、视工作与生活平衡如草芥的 “责任感中毒 ”现象 ；智者不取 。
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从“受害者”转变为“当责者”
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当责的定义
台湾安捷伦前董事长詹文寅认为：当责 ＝责任 ＋承诺 （ A c c o u n t a b i l i t y ＝ R e s p o n s i b i l i t y ＋ C o m m i t m e n t ＋ R e s u l t s ）
2 0 1 0年 5月的大学毕业旺季里 ，美国摩根大通银行的 C E O杰米 ·迪蒙 （ J a m i e D i m o n ）在雪城大学的毕业典礼上即以 “如何做到当责 ” （ W h a t I t T a k e s t o B e A c c o u n t a b l e ）为题发表演说 。他认为 ，必须要有五项特质 ，即 ：勇气 ，知识 ，忠于自己 ，知道如何处理失败 、谦虚和人性关怀 ；此外 ，也需要有坚强的性格 ，才能在人生的各个层面为自己负起当责 。
当责的文化要点
管理者必须通过公开 （ o p e n n e s s ） 、透明化 （ t r a n s p a r e n c y ）及当责 （ a c c o u n t a b i l i t y ）三要点 ，以建立并保有广大利害关系人的信赖 。
美国橡树岭科学与教育学院与加州大学一群学者们在提升 《政府绩效与成果法案 》 （即 G P R A ）所做研究报告中 ，倡导当责有 5个视角 。
1 ．当责是一种关系 （ r e l a t i o n s h i p ） ：是一种双向沟通 （ a t w o w a y s t r e e t ） ，是两者之间的一种合约 ，不是只对自己的承诺 。
2 ．当责是成果导向的 （ r e s u l t s o r i e n t e d ） ：不是只看输入与产出 （ i n p u t s a n d o u t p u t s ） ，更要看成果 （ o u t c o m e s ） ；
3 ．当责需要报告 （ r e p o r t i n g ） ：要报告中间进度及执行与完成的成果 ，或没完成的成果 ；如果没有报告 ，当责根本无由屹立 。报告是当责的脊骨 （ b a c k b o n e ） 。
4 ．当责重视后果 （ c o n s e q u e n c e s ） ：当责意味着一种义务乃至债务 ，如不必承担后果 ，当责必然失去正当意义 。后果承担 ，应在事先由双方先商量清楚 。
5 ．当责是要改进绩效 （ p e r f o r m a n c e ） ：当责的目标是要采取行动 、改进绩效 ，确定完成任务 ；不是指责 、 推错或惩处 。当责已由过去式的反应性 （ r e a c t i v e ）当责 ，转变成积极性 （ p r o a c t i v e ）当责了 。
当责管理工具-责任图解 ARCI
A R C I被认定是厘清角色与责任的最佳方法 ，在推动变革管理时尤为有用 ； 又称 “责任图解 ” 这种责任图解涵盖四种不同角色 、四种不同责任 ，能有效推动各种活动 ，其定义如下 。 A是 ：当责者 （ A c c o u n t a b l e ）其是负起最终责任者 。具有确定是 /否的权力与否决权 （ v e t o p o w e r ） ，每一个任务活动只能有一个 A 。R是 ：负责者 （ R e s p o n s i b l e ）其是实际完成工作任务者 （ “ d o e r ” ） 。负责行动与执行 ，任务可由多人分工 ，其程度由 A决定 。 C是 ：咨询者 （ C o n s u l t e d ）其是在最后决定或行动之前必须咨询者 ，可能是上司或外人 ；为双向沟通模式 ，需提供 A充分且必要之资讯 。 I是 ：告知者 （ I n f o r m e d ）其是在一个决策定案后或行动完成后 ，必须告知者 。
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实例运用：大船出航责任图解
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责任图解的基本模式
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当责者在组织各个层级的角色互换
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做A，R，C，I的资格
当 A确是要有资格限制的 ，不是想当就当 ，也不宜想推就推 。想当 A至少需对下列 4项要素很有概念 ：如组织的运作与企业文化 、专业领域中的专业能力 、管理的基本及更高知识 （当然含当责 ）与管理中的软性因素如情商 （ E Q ） 、特质 （当责常属其一 ）等 。 4种因素加总后 ，例如 ，必须能达到 8 0分 ，你才具备资格做 “猪头 ” ，做 A （当责者 ） 。如果在组织内 ，找不到 8 0分的 ；你自然就去找 8 5分 ，或往更上层楼找 9 0分的 ——然后就大材小用或虚浮兼职 ，或因 “能者多劳 ”而硬邀 “能者 ”再加一份可能让他灭顶早死的工作 。那么 ，你能反其道 ，找 7 5分的吗 ？当然可以 。 A R C I运用的原则也比较希望你会找 7 5分的 ； 7 5分的会闯祸吗 ？可能 ，但有 C在运作 ，闯祸机会少些 。别忘了 ，闯祸也是成长的要素之一 ， “容错 ”是一个培养领导人必备的环境 。
下文概述 A 、 R 、 C 、 I的几种人格特质 ，或适任资格 。 A （当责者 ） ：充满热情 、积极进取 ，有执行力 、有领导力 … … R （工作者 ） ：专业专注 、技术本位 ，充满活力与工作意愿 … … C （咨询者 ） ：学验俱丰 、德高望重 、影响力 、说服力 … … I （告知者 ） ：承接后续性工作强 ，支持力 、服务力 … …在组织中 ，尽量把 A与 R的阶层往下推 ，推到资格将出现问题前为止 ，才是个上策 、良策 ，可惜总非许多组织的决策 。如果你还是偏爱老将 ，不让老将退为 C ；你会失掉许多小兵立大功的良机 ，失掉许多培养领导人才的良机 ，还可能贻误项目的执行力 ！
以 A R C I厘清角色与责任，避免角色和责任混淆
我们进一步来看看下面 “你以为 ，别人以为 ”的分析 ，很有趣的 。
“你以为自己是 R ，别人以为你是 A ”后果 ：你下海猛干 ，发展各种方案 ；但 ，别人以为你是最终责任者 ，因此给你很少细节 、很少原始资讯 ；他们期盼你在决策过程的后段才介入 。
“你以为自己是 A ，别人以为你是 R ”后果 ：你一直在等待研究分析后的可行方案 ，准备做决策后整体行动 ，别人则正等你启动主要部分的工作 ，所以大家按兵未动 ，相互观望 。
“你以为自己是 C ，别人以为你是 I ”后果 ：你希望有机会在决策之前 ，提供实质实效的意见 ；别人却以为你只需在事后告知即可 。于是 ，你有许多问题每天出现 ： “为什么没先知会我 ？没人问我 ？ ”
“你以为自己是 I ，别人以为你是 C ”后果 ：你不想介入决策过程 ，只想知道最后决定 ，别人老拉着你要意见 ，等待你的反应 ；于是 “李大老怎么说 ？张老大说什么 ？ ”无端让困扰滋生 。这些 “你以为 ，别人以为 ”的戏码 ，每天都在侵蚀许多组织的领导力与执行力 ！
权责协商法 ，称为 Q Q T / R
Q ： Q u a n t i t y ——交出什么数量 ？ Q ： Q u a l i t y ——交出什么品质 ？ T ： T i m e f r a m e ——在什么时间架构下 ？ R ： R e s o u r c e s ——必须得到什么资源支援 ？ Q Q T是老板要的 ， R是部属要的 。双方经过协商 ——当责本是一种协商的双向关系 ——后达成协议 ：在什么时限 （ T ）下 ，你必须交出什么品质 （ Q ）的产品或服务 ，达到什么数量标准 （ Q ） ；在此同时 ，上司也需承诺给你多少资源 （ R ） ，这里的资源包含如 ：人 、钱与权力等 。这个合约达成后 ，你就承接了拥有权 ，许下承诺去完成目标了 。华人企业经营中是比较少协商 ，部属也很少要求资源 ；部属常在不明所以或虚心受教下屈打成招 ，对资源的运用没概念或比较弱 ，常是见招拆招 ，逆来顺受 ， “老板应知我心 ” ， “有多少资源 ，做多少事 ” 。如果老板作风强势 ，独掌资源 ，那么这种当责合约的力量就又下降很多 ，也成了当责运作的一项障碍 。资源常常不是配下来的 ，是争取来的 。为了要交出成果 ，你必须争取资源 ，而非日后怪罪资源 ——“每个人都知道我缺资源 ，能做到这样已不错了 ，虽败犹荣 ！ ”德国管理学者史宾格 （ R . K . S p r e n g e r ）在他的著作 《个体的崛起 》中 ，也强调 ：在德国 ，会协商乃至争辩 、争取的部属 ，是认真的 、负责的 ，是了解实际状况的 ，是有心要达成所订目标的 ，是有当责意识的 ——这部分倒是老板们也要加强思考的 。所以 ，在老板与部属之间 ，在 Q Q T与 R之间 ，应有协商以建立责任的基础环境 。
创业家差距
哈佛教授塞蒙思 （ R . S i m o n s ）在他 2 0 0 5年的新著 ： 《组织设计的杠杆原理 》中有段精彩论述 ：如果你 “所负的当责 ” （ s p a n o f a c c o u n t a b i l i t y ）已大过了你 “所获授权及可支配资源 ” （ s p a n o f c o n t r o l ） ，你还是能完成了任务 ，那么 ，你是 “创业家 ” 。这当责与授权 /资源 ，两者之间的差距 ，又称为 “创业家差距 ” （ e n t r e p r e n e u r i a l g a p ） 。主其事的经理人成了创业人 ——内部创业人或至少是具有创业家精神的经理人 ，在现代企业经营中已屡见不鲜 ，甚至已渐成趋势了 。
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