跟蓝血十杰学什么

二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的10位精英，进入福特公司计划，财务，事业部，质量等关键业务和管理控制部门，从此掀起了一场以数据分析，市场导向以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现辉煌，这10位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜。史称“蓝血十杰”，人们将他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。

蓝血十杰对企业管理的主要贡献在于，基于数据和事实的理性分析与科学管理，基于计划和流程管理的规范的管控机制。以客户导向和力求简单的产品开发策略。

信仰数据和事实从而改变基于直觉和经验的管理模式。

事实都是可以度量的，不能够度量的事情都不是事实，只是一种现象。

从经销商的销售能力到广告的效果，每一件事情都要有数据，每一个问题都要有一个数字作为答案。

比如品质是可以用数字度量的事实，针对新车的瑕疵情形建立品管系统，确定一项标准：一部车如果瑕疵点超过35个点，就不应该出厂，送到经销商手上，缺一个零组件等于20点。

建立财务控制，预算编制，生产进度组织，成本和定价，研究经济分析和竞争力调查。设计主计长的职能，承担计划预测及数量分析的职责。

推动公司利润中心的设立，建立正确评价业务部门绩效和监控业务部门运作的标准，财务部门的功能，重点从审计，会计，现金管理等传统领域，转向持续不断的评估公司的成本价格和利润，经销与服务的效率以及长期规划和重大资本投资的财务分析。

对数据和事实近乎宗教崇拜的科学精神，从一点一滴做起建立现代企业管理体系，敬重市场法则，缜密调查研究基础上进行决策。

从1998年起，华为投入几十亿美金，邀请IBM等多家世界顾问公司，先后开展 it-sap，ipd，isc，ifc和CRM等管理变革项目。任正非制定“削足适履，先僵化后优化”的方针指导十几年持续努力，基本建立起集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入IC T领域的领先行列。

解决跨领域跨部门的一些主要业务流程和结合部的贯通。

公司运营管理与业界最佳实践存在差距，由it与流程优化部做对标分析和管理。

公司的运作从功能部门为主的运作方式，转向以项目为中心的运作方式，客户，研发，服务和变革项目，成为未来业务运作的主要形态，建立项目组合，项目群，项目的三级管理体系，确定各类项目的责任中心定位，并围绕定位合理授权，后方支撑平台响应来自项目的炮火呼唤，通过前方拉动，推拉结合，实现资源的高效配置。

客户的个性化和多样化是客观趋势，我们在满足的同时要降低管理的复杂性，这就要求对客户需求本质和业务场景的洞察，归纳，抽象和分类，通过模块化，标准化和引入产品配置包模式，改善产品配置管理，从而简化内部管理，降低内部交易成本。尝试将个性化配向供应中心前移，以缩短产品从订单到站点的供应周期以及交付和变更的响应周期，这是一项长期任务。

解决上述复杂管理问题，要依靠现代管理体系建设。管理体系建设的最终目标和衡量标准，是能否提升一线组织的作战能力，多囤粮食。管理变革进入攻坚期，紧紧依靠主观努力和加大人力投入是无法根本改善经营管理的复杂性，因此要建立基于数据和事实的科学管理方法和理性分析方法。

企业管理是基础，流程和规则可以简化，但不能没有。

我们熟悉的波音787飞机投运后出现了锂电池自燃等事故，被责令停飞三个月。由于空客德国分部与法国分部所使用的设计软件版本不同，以及发动机供应等其他失误，使得空客a380巨型客机完工一半之后，还拆掉了好几公里长的电线进行重装，导致a380的投产推迟两年多。

因此有效的流程和规则可以帮助企业犯不必要的错，真正能够做到管理有效。