谈谈电商人的做事能力

在实际的工作过程中，做事能力是我经常和团队小伙伴讲的一个关键词，我们经常会发现身边有些童鞋谈不出高大上的营销理论，也谈不出高大上的运营策略，也谈不了啥精细化运营，总之一句话，但凡你觉得专业性特别强的东西，他好像都不擅长，至少在言语上完全表现不出来，抑或是之前接触电商的时间并不长，但奇怪的是每次他接手的项目或者是店铺都能够飞速增长。

在实际的职场中，业绩其实是很多事项累积的结果，能否把事情做好关系到你的业绩是否会持续增长，同样也关系到老板对你的看法。一个人在一家公司能否生存的好，业绩指数其实只能占到50%，不是说业绩不重要，业绩是一家公司的生命线，而是说剩下的50%对你自己来说同样非常重要。也就是上面提到的做事能力（软技能），你可以不专业（硬技能），但不能不会做事（软技能）。良好的人际关系，强大的推动能力，杰出的汇报能力，以及出色的对上管理能力等等，这些其实都直接的关系到你所带项目的成败。

接下来分享一下自己总结的几条做事方法，主要是针对电商运营，当然很多道理是想通的，别的岗位也是一样，可以借鉴。

强有力的推动

准确的说，这一点其实不能算是方法，主要是因为这一条太重要了，作为一个团队负责人，操盘一个项目，小到月销100万，大到年销几十亿，上百亿，强大的推动能力是非常重要的，无论是小公司还是大公司，道理都相同。小一点的电商公司，为了推动线上业务的增长，你可能需要去推动线下做出一些改变，甚至是为了一些库存商品，你也需要去和公司谈判。大一点的公司，为了保证新业务的上线，需要调动公司的技术资源，为了得到更多的流量，需要和别的业务部门撕逼。大到阿里这样的巨无霸，为了自己这条类目线业绩的增长，除了硬技能（专业能力）带来的运营增长，更多的是能否拿到更多的资源保证自己业务线的良性发展，为了优化一个用户体验，提升商品转化，可能就需要和其他业务部门pk以拿到技术资源帮你优化。类目有多少聚划算资源，多少手淘资源，多少搜索坑位，拿下任何一个，业绩都会有增长。很多事情不是靠专业能力（硬技能）就能够解决的。

突发事件三步走

做电商是个苦逼的活，相信很多电商运营的负责人都有这一点体会，经常会有一些突发事件会让你头疼不已。比如早上一觉醒来，天猫后台刷单被抓了；再比如一觉醒来，聚划算超卖了；再比如一觉醒来，100元的商品价格设置成了10元，卖出去了1万件；再比如一觉醒来，你的老板在@你，系统挂了；抑或一觉醒来，你的老板在@你，APP的整个搜索结果都乱了；我擦，全是一些棘手头疼的事情，肿么办？

遇到类似的这些棘手事情，我经常对团队的小伙伴说，越是着急，越是重要，越是坑爹的事情越不能着急，先一屁股坐下想5分钟再行动。想清楚问题的核心点在哪，解决的流程是什么样的，需要找哪些人，哪些事情是可以同步进行的，哪些人力与资源是可以调动的，每件事情的时间节点是什么，最后一点，也是最重要的一点，该他妈的怎么向老板解释与回报。

有句话叫做最大的敌人往往不是别人，而是自己。所以在真正遇到事情的时候，很多人其实很难保持冷静，这个时候我的做法是给自己定一个原则，那就是突发事件三步走，遇到棘手困难的事情，必须先要分出三步，清晰的告诉别人，告诉自己：第一步干什么，第二步干什么，第三步干什么；而有些事情往往不是三步就能解决的，没关系，再往下拆三步。第一轮三步走基本上会将问题了解清楚，以及问题的核心点是什么，大致能够了解解决的流程。那么接下来再拆出三步，进入执行解决环节。

这样做的好处其实就是强迫自己冷静，要想清晰的告诉别人和自己先做哪三样事情，还是需要做些工作的，要么自己过下脑子建立解决问题的步骤，要么找到相关业务人员讨论解决问题的步骤，最终得出三步走的方案。

多线程事项分清优先级

多线程事项在运营工作中体现的淋漓尽致，杂事特别多，重要的事情也一样不少，还要背着公司最重要的kpi业绩。经常出现的情况就是，运营有着干不完的活，每天都不停的在忙碌，最坑爹的情况就是，同一个时间点来了好几个重要的活。所以说在这个阶段的运营童鞋，要学会优先级，每天早上到公司的第一件事情就是对今天的工作大致预览一下，哪些事情可以并行处理，哪些事情需要串行处理，哪些事情可能会产生额外的工作。

当你把以上的事情都梳理了一遍，还是在特定的时间段内来了几件特别重要的事情，那这个时候就需要自己的判断能力了，如果真的是特别重要，影响范围特别大，那需要借助领导的力量，协调人力资源处理掉。如果不是就顺延，尤其是其他部门的需求，有的时候需要果断的拒绝。

复杂事项流程化

所谓复杂事项，是那种本身难度其实并不高，而是事项本身的杂事特别多，涉及到的业务部门也会比较多。举个最简单的例子，商品上架，从商品的采购环节到入仓，再到录入系统，到商品主图、文描，属性值的填写，再到最终准时上架销售。其实整个事项并不难，但要是保证每个商品不被遗漏，准时上架售卖，采购价与定价不出问题，还是听不容易的。类似这种问题，只有一个方法，标准化流程，也就是把事项的每一个环节标准化，流程化，每件细项分配到人。

核心、陌生项目不做二传手

很多做到负责人的运营人员，谨记两种项目，千万不能阴沟里翻船。一种是老板项目，老板一心想做的项目；一种是陌生项目，此前没接触过，不了解，这两种项目千万记得不能做二传手。很多人做领导做习惯了，除非你有特别牛逼的下属，否则这两种项目一定要亲自跟进，做到对每个细节都了解。在有点规模的公司里边，有很多人会因为这两种项目卷铺盖走人。还记得前阶段彭蕾说的那句话么：无论老板的决定是什么，要把老板的决定变成最正确的决定。所以说，老板的项目相当重要。不过我觉得彭蕾内心还有下半句，这个其实才更重要：无论老板的决定是什么，要把老板的决定变成正确的决定，如果老板错了，我们也要在证明他正确的道路上疯狂奔跑，直到老板认为自己错了我们再停止奔跑。

重要项目把控风险点

重要项目相信大家能够分得清，很多人都是职场老鸟了，对于思路清晰的重要项目，把控风险点即可，比如可能在什么地方会出现问题，在什么地方可能会遇到延期，等等，类似的这种项目把控下风险点即可。

至于其他的项目，充分给到下属机会把，放手让下属干吧！