招不到人的症状
组织里常常会出现一个症状，而今天似乎越来越明显了。
那就是公司一旦出现问题，总想着用招人来解决，换人，招人，招人，换人，然而往往又招不到优秀的，招不到匹配的。
这个症状尤其在创业初期，特别明显。
项目马上要上线了，现在最头疼的是没有好的销售总监，帮我把产品卖出去。怎么办？
招人。
公司要做一块新业务，发现公司里没人可用，怎么办？
还是招人。
遇到各种问题，创始人很容易想：招人解决。
于是焦头烂额地四处招人，可你缺的，真的是人才吗？
招人这件事，听上去是万能药。但背后的真问题是，组织能力不够。
或许，你缺的是策略。
01
招人不是万能药
首先，我们必须承认招人是一种药。这事要火烧眉毛了，如果招到了优秀的人才来灭火，是好事。
但是我想说，它不是万能药。因为招人本身是个慢动作，它不能解决急问题。
市场上就存在几种特殊情况。
1.这市场上就没有你想要的人
你做了20年杂志，从纸媒到新媒体，当新媒体来了，你要招人做。
抖音来了，小红书来了，视频号来了，然后私域流量火了，它们都是全新的东西，你也不知道怎么干。
但是你又想转型，拓展新业务，于是招来了张三，专门来做私域。
你以为招到张三就万事大吉了，可是，他也没干过啊。结果你发现，他干的还是你能想到的那些老一套。
这种情况是大概率的。
2.招人的交易成本过高
买卖商品，有交易成本。成本1块钱的笔，平均卖到4块钱，中间3块钱就是交易成本。
“招人”这个动作，它是一个市场匹配的行为，跟买卖商品一样，它也有交易成本。
甲方（招聘者）和乙方（求职者），要在广阔的人才市场里找到彼此，还得高度匹配，犹如大海捞针。
我不知道谁正在招人，我也不知道自己还有哪些潜力，更适合什么工作；
你不知道上哪儿招人，谁正好要找工作，也不知道招来的人，是否真就像简历上写的那样优秀，和你的需求匹配。
这其中有大量的信息不对称，导致“招人”的交易成本很大。
要找到优秀的人，时间的投入，成本的花费都很高。
3.价格不匹配，谈不拢
你想招宝马，却只开得起宝来的价格。想要奥迪，摸摸口袋，只能搞辆奥拓。
你的业务，前期就需要个专员，而你却想用专员的价格，换经理的能力。
你看上的人，他看不上你；他看上了你，你又看不上他。
这种可能性也很大。
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为什么？因为你的业务规模，你商业模式的盈利性，也会限制你招人的能力。
同样是收入2000多亿的大公司，小米和字节跳动，但你发现它们就不一样。如果你去看小米的财务报表，估计百分之八九十是硬件采购成本。而字节跳动，相对来说就高多了。
当你只有10%-20%的毛利时，你的人工成本必须控制在这个范围内，当你毛利更高时，你的预算就更高。
两家都是厉害的大公司，业务规模都很大，但商业模式不一样，盈利就不同。盈利不同，招人的姿势就不同。
小米哪怕只有10%，但毕竟是小米，一个2000亿规模的公司，它也能招到优秀的人才。
但今天如果你只是一个小公司，一年挣2000万，纯毛利只有10%，和另外一个挣2000万的人相比，他纯毛利，那你们能招的人就是不一样。
所以你的生意模式会大大影响你招什么样的人。
招不到人，归根结底，原来是自己的公司不够挣钱。
论乙方，没有这样的乙方；
论甲方，自身能力不够；
论市场，交易成本过高，信息不对称。
招人有一些天生的难处。
所以说，招人不是万能药，招人本身是个慢动作，它不能解决急问题。
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02
需要人，但不依赖人
正确的打开方式是怎样？在你挣钱的时候招人。
你总是认为，我招到好的人，我公司不就挣钱了吗？这个逻辑是错误的。
首先你的公司要挣钱，然后你才能招到好人。
然后才是，你招到好的人之后，让你这个本来就很挣钱的生意，能挣到更多钱。
而不是，我这个生意不挣钱，招个好人就能挣钱。
逻辑顺序别颠倒。
在你有战略规划的时候招人。
怎样才叫有策略，有规划？
我们来看看盖房子。你找20个工人来，说，这是图纸，这是钱。你们必须有化繁为简的能力，把房子在20天内盖好。
这是不现实的。因为化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工人的能力。
作为管理者，我们自己要懂得如何化繁为简。
我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等，再把工序分为一二三四五。
然后，重要的部分来了，你要给每个工人下达一个“简单”的指令，比如把砖头直直地砌起来，3米高、2米宽。就这样。
工人只应接受简单的指令。
我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”每个个体，就会把公司置于巨大的风险之上了。
一个组织最好的状态是，需要人，但不依赖人。
我们需要优秀的员工，但我们不依赖个体。
我们真正依赖的是这么多人加在一起，“加和”成为的那个组织。这样才能从容。
招着用着，用着招着。而不是突然之间冒出一个业务，立刻就要找到非常合适的人。
因为招不到人背后的真问题，就是你的组织能力不够，想去找药。
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03
管理，需要策略能力
道理我都懂，但组织能力不够，管理上不来，怎么办？
怎么做到需要人，但不依赖人呢？
首先，作为创始人，作为管理者，我们自己的能力要强，要有策略能力。
和你分享两个我听来的故事。
周鸿祎早期是做3721，卖中文域名的。这玩意难卖，看不见、摸不着。
开发出这玩意，招一个销售总监，给他定指标是最容易做的事情，这似乎就叫：管理。
但是，有用吗？
如果你自己都不知道这东西卖给谁、怎么卖，当初为什么要开发它呢？
周鸿祎制订了一个“农村包围城市”的策略。他找到一群销售人员，给他们几个简单的指引：
到二线城市去。
引：中文域名就是网上门牌号码。
诱：你不买，别人可能就买了。
据说就靠这样简单的销售策略，3721中文域名销售战绩颇丰。
这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。
另一个故事有关史玉柱的《征途》。
这是一款新游戏，怎么卖？当时网络游戏是盛大《传奇》的天下。
标准“管理”的做法是：找一群销售，给销售定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显其能。
有用吗？
传闻史玉柱制订了一项“策反”的销售策略。他找到一批人，每天去玩《传奇》。他们的任务很简单：
找到其他玩家。
聊天。
说：《征途》挺好玩的，去玩吧。
这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。
这两个故事都未经验证。但听闻后，深感这两个“策略”的简单、高明。
作为一个创业者，你自己是最重要的“人才”。
你招人，你渴求人才，也是希望招来能给你带来“策略”的人才。
打铁还需自身硬。你需要的，首先是策略，然后才是人才。
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04
组织，需要沉淀
一个组织的能力，是知识的能力，把经验流程化。
我常说，一家米其林三星餐厅，如果有一天大厨离开了，可能就垮了。
因为它太依赖大厨的手艺了。
再看肯德基，一家拥有44万员工的庞然大物。
餐饮的流动性这么高，它怎么做到依然能够运转的？就因为标准化。流程化。
肯德基没有大厨，它把东西做得好吃的能力，做得安全、卫生的能力，都变成组织的能力。
全靠管理。
为什么肯德基厨房员工的制服，是短袖的？
因为在肯德基的标准里，洗手是要洗到手肘的。这么洗手，已经几十年了。
一个组织相对于另一个组织更优秀，其实是他掌握的知识是不同的。
有很多隐性知识，就是那些没有被表述出来的知识、技能、秘诀等，是隐藏在张三大脑里的。
它并不存在一个叫组织的脑袋里面。
张三走了，对组织来说，这知识就丢了。
所以，一件事做得好，就要复盘，做得不好，也要复盘。不断地复盘。
先把成功的经验，上升到方法。然后，把方法，落地到流程上。
1999年我加入微软时，是作为工程师去帮大客户解决技术难题。
客户的问题千奇百怪，但绝大多数问题，微软的工程师，居然总能在几小时内完美解决。
为什么？
因为微软有一个“知识库”系统，工程师一边接电话，一边查知识库，80%的问题，症状、原因、解决方法，早就清清楚楚地写在里面了。
这些记载着“症状、原因、解决方法”的药方，是每个解决完问题的工程师，严格按照格式要求写的。写完后，微软总部有个类似于“美国FDA”的团队，验证每篇药方的“疗效”后，才会公布到微软的“本草纲目”。
个人经验，沉淀为组织能力，才永远属于组织。
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05
员工，需要激励
再好的管理，再厉害的组织，还是由人组成的。
所以除此以外，管理者还要懂得“激励”人。
到底人会被什么激励？
有人说：那当然是钱啊！是的，人会被物质所激励，但除了物质，还有情感激励，愿景、使命和价值观激励。
关于物质激励，有很多办法：提成，奖金，行为奖励，超额奖励，股权激励，业绩对赌......它们都是管理者的基本功。
这些办法用得好，设计好工资和奖金，可以让员工“如狼似虎”。
没有钱空谈激励，钱不到位，就是耍流氓。但如果只给钱，不谈感情，更是耍流氓。
管理学之父彼得·德鲁克说过，管理的本质就是激发善意。
真正长久的激励，除了钱，你还要同时满足员工情感的需要。它包括，让员工有归属感、尊重感，以及自我实现所获得的成就感。
最有效的激励，往往来自于每个人的内心。经营一个公司，靠创始人的激情，员工的热情，但如果想长久地走下去，有一个比创始人更强大的东西，那就是愿景、使命、价值观。
有了它们，公司才算完整。整个团队，不再是“我为老板打工”，而是“我们并肩，为共同的愿景而奋斗”。
06
最后的话
招不到人，是一种症状。
背后的真问题，是组织能力不够。是组织病了。不是所有病，都可以用招人来解决。
别用招不到人，来掩盖组织的无力，策略的懒惰。
也别老想着“万事俱备，只欠人才”。
修炼管理基本功，提高组织能力，才是王道。
勤勤恳恳，躬身入局。共勉。
