实施交付项目沟通机制简述

项目启动阶段

1. 对外项目经理，确定项目成本、项目周期、交付节点（里程碑）、项目干系人、项目组织架构、职责、沟通渠道、沟通链路、反馈机制，ccb成员等事项。

项目规划阶段（按数字顺序推进）

1. 售前、销售和客户方讨论业务场景之后，梳理需求。提供用户需求说明书（BRD）。
   提供使用场景，使用角色，使用频率，具体使用系统，页面入口，是否授权，呈现方式等实现方案；
   后期谁、如何执行运营等可执行的方案。邮件同步到相关方。
2. 对外项目经理和部门负责人和客户方确定大概总计划。每个时间节点对应角色的具体交付物，邮件同步到相关方。
3. 产品经理和客户方讨论，依据（BRD），确定原型，UI，邮件和客户方确认，同步到内部相关方。
4. 产品经理确认需求，建立TAPD，给到对内项目经理启动。
5. 对内项目经理根据TAPD，拉通项目内部成员，产品、开发、测试。同步项目时间节点，交付物，客户方验收要求。
6. 对内项目经理、技术经理拆分wbs，明确任务分工。确认上线时间节点。同步到对外项目经理及相关方。
7. 对外项目经理和客户方确定最终总计划，每个时间节点对应角色的具体交付物，邮件同步到所有相关方。

项目执行和监控阶段（数字无执行顺序，执行和监控并行）

1. 内部项目经理跟进每个节点每个角色的交付物。以站会，周会等形式跟进。周期性以邮件形式同步到对外项目经理。对外项目经理的排期、时间节点统一以内部项目经理提供的为准。
2. 组织内角色需要和客户方沟通事项，统一由外部项目经理组织拉通。对外项目经理通过电话、发邮件等形式，组织会议，总结会议记录同步到各组员。
3. 组织内角色（产品经理、技术经理、运营经理、测试经理、开发，任何成员）与对应客户方角色(产品、开发、测试小成员)的详细需求细节，可自行沟通，沟通结论必须及时同步到内外项目经理及相关方。
4. 组织内角色（产品经理、技术经理、运营经理、测试经理、开发，任何成员）之内的沟通（需求讨论、技术讨论、测试跟进）可自行组织沟通，对内项目经理可不参与，如涉及到推不动、需要额外向外部部门协调，需要拉多方会议，风险汇报等情况找对内项目经理需求帮助。组织内沟通记录及时同步到组内成员，通过TAPD留言、发群消息或者邮件形式同步。
5. 任何一方如涉及到需求变更，需升级到ccb成员组。由ccb成员组评审之后决定。
6. 任何一方如遇到项目风险（质量风险，延期风险，合规风险等），需升级到ccb成员组。由ccb成员组评审之后，确定是否升级风险反馈到客户方。
7. 内外部项目经理需密切注意项目关键路径。比如内部开发资源变动；客户方服务器申请节点延后等。

项目验收阶段

1. 开发经理正式提测之后，测试周期中，测试报告需要及时反馈到项目经理。
2. 在项目验收过程中：内外部项目经理根据时间节点和产出物，跟进产出物，若在时间节点内未获取产出物，给予提醒，后仍未获取产出物，上升该成员直属领导，后仍未获取产出物，上升部门领导。
3. 部署安装阶段：运维经理和客户方对接的具体安排由对外项目经理统一拉通，同步到组内所有相关方。

名词解释
相关方： 与该项目有关的成员。
基线： 项目立项时确认的成本指标、进度指标、需求范围（需求文档PRD），明确的交付成果等作为项目完结/成功的依据，变更控制的依据。
变更： 任何导致项目基准变化的变更。
需求变更： 需求范围变大或变小，需求定义与基线PRD不一致。
ccb成员组： 变更控制委员会，对项目有决定权的人员。
沟通渠道： 由邮件沟通还是微信、企微沟通等明确的沟通渠道。
沟通链路： 某种情况下汇报的层级。比如：情况A先给主管汇报，主管再给部门负责人汇报。情况B直接汇报给部门负责人。
关键路径： 项目过程中，到达项目结束时间的任务卡点。比如某关键开发资源只有3天可用于在此项目中，他的时间将会影响此项目按时完成的节点。此开发为该项目的关键路径。