前员工计划

   读书心有路，讲书就是酷，大家好，我是讲书人曾彩霞，今天我想跟大家分享的主题是前员工计划。

    昨天我稍微统计了一下我们公司最近一年的离职率。在这一年我们职能部门员工49人的编制下陆续离职了15位员工，离职率高达到23%。回顾我们五年前即2016年时我们的离职率仅为0.4%。而更令人扎心的是，最近一年的招聘成功率却直线下降。如果拿100份简历的搜索量来说，真正能沟通到位的面试率大概是10份，而最后能谈成入职的大概是1-2份。人才的输入与人才的流失，就像一个水池的两根管道。我们不难发现，两根管道的失衡必然会导致水池的的逐渐枯萎。那么，新时代下的企业管理，我们将如何保持水池的健康活力呢，其中，这本《可复制的领导力》书籍中提到的关于前员工计划的内容也许能给我们的企业一个崭新的视角。

    《可复制的领导力》这本书的作者樊登，他是樊登读书会的创始人，同时也是国内的领导力专家。他在这本书中介绍了领导力是一套标准的工具，是每个人都可以学习的。在习得领导力的方法中，我认为关于团队关系中的前员工计划，对我们当下的企业管理有着重要的参考价值。

    在谈到前员工的计划时，首先我们要认识到在去掉这个“前”字，他的过去时就是员工。从员工发展到前员工，这个经历的过程其实才是前员工计划的不可忽视的重要的一环。

        我们公司曾经在很长一段时间都以家文化为荣，最近两年来，我突然发现这个家文化词汇的提及频率少了很多，不是刻意而为。是因为在新业务不断冲击之下领导层的疲于奔命，是因为90后、00后新生代人才涌入后的观点冲突，更是因为老板的焦虑与员工的不知所措。。。。。。这些不断发生的新变化给企业管理带来的冲击，再也无法因为家文化而无限包容“儿女式员工”的终身雇佣关系，让人再也说不出家文化这个词汇了。这是一种下意识的闭口不谈。那团队到底应该是一种什么形式的存在呢，作者把团队比喻成一支球队，我觉得特别的贴切。因为球队的共同目标就是赢球，一切基于赢球的战略、行动、决策和要求对于团队成员来说都不过分，这样就有效的打造了团队目标的一致性。

     而如果因为工作方向和发展目标不太一致的员工提出离职时，作为领导者，其实正是宣讲我们团队目标、企业文化的大好时机，也能更好的稳定我们在职员工的心；

      厘清了团队关系后，我们再来梳理一下员工任期内的价值体现，当员工进入一家企业后，企业是将员工当做私有资产还是当做人力资源，是直接彰显员工在这家企业的价值呈现和工作的动力值的。人是企业最宝贵的资源，管理的核心及首要条件就是重视人，培养人。 我有个同行，是一家从事

       个人与企业达成一种联盟的关系。我们可以约定一个期限，公司帮助员工完成自己的职业价值提升，员工帮助公司解决什么样的工作内容。只有这样，员工才有了工作的动力，她会认为工作不再是拿多少钱做多少事，而是为自己干的。如果能适度有效的授权，那员工在任期内会变得更有价值。如果在一个任期结束了，员工选择了另谋高就或者创业，这个时候我们应该祝福她，并且可以亲自开具介绍信。而如果员工创业，也能成为该员工的天使投资人。在我们公司三位这样的员工，从公司离职后，企业支持她们，给与下面市场联营模式。这样的结果其实是双赢的，由于员工在职期间业务知识的专业度，我们这个市场的销售提升了，而员工也得到了经济上事业上的拓展。

      当我们的前员工还是员工时，我们企业就用管理体系的三级火箭原理，通过订立联盟任期的方式解决工作动力的问题，通过厘清团队是一支球队的理念来解决目标一致性的方向问题，另外加上适度有效的授权。未来即便员工离职了，她们也将成为企业口碑形象的维护者，企业发展新机会的推动者。而这一切，都源于一个核心的管理要素，那就是重视人，培养人。这也是领导力最重要的原理和方法。我们做到了，又何惧员工的离职呢。

     更多关于领导力的复制方法，都在这本《可复制的领导力》书本当中。建议大家买来一读。

    最后送上一句话：人才输入是渠道，人才培养是王道，人才流失需善到。输入与流失两根管道有益循环，才能永葆人才水池的健康活力。以此共勉。

    让阅读流行，让知识流动。我的讲书到此结束，谢谢大