只需两步，教你设计薪酬方案！
怎么更好地设计新的薪酬方案呢？
要分为两步走：
先是做静态薪酬的设计；
然后做动态薪酬的设计。
静态薪酬指的是当劳动者履行和达到岗位要求的正常工作水平时，应获得的总薪酬包的水平，通过对外、对内公平的设计，使得员工感受到薪酬分配的公平性或竞争性；动态薪酬是指当劳动者明显超出岗位要求的正常工作水平时，应获得按一定算法得到的报酬。
当然，动态薪酬意在驱动由于难以通过外部监督，又需要高水平地完成劳动任务的活动，通过经济扛杆实现的驱动目的。
一、静态薪酬的设计
按两个大的环节来完成：先是为各种激励条件预设参数，然后倒过来测算验证，修正最优参数，得到最优结果。
以下是一个管理顾问从实战中抠出来的东西，与书上写的可能不一样，且莫拍砖。
给您的，能解决问题就好，如果没有用，请丢一边，好吗！
薪酬设计这玩意说穿了就是用数学游戏去满足管理（激励）的意图，有点晦涩，有时写一本书，越说越糊涂，此处写得比较简练！
第一步：薪酬等级设置（规范工资跑道)。
1、假定当地最低工资标准是1700，就把1700作为初始薪级（第1薪级）；
2、假定将来为员工每涨一级工资按5%增长，那1700以上的薪级均按乘以下一薪级105%逐级递增，增到能涵盖你们公司最高薪酬为止，总的薪级数量也就出来了；
3、把7到9个薪级合成一个薪等，至于为什么是7-9个？将来各岗位的薪酬水平对应在薪等这个区间中，分几个薪级则预示着岗位不变的情况下有多少调薪的空间/次数；
4、上下薪等之间可重叠3个薪级（重叠度不大于50%就成）；
5、把以上参数绘成下表（薪酬等级表）：
注：薪带/薪幅/带宽/重叠度/中位值/等差/级差这些必需掌握的概念不去阐释了，请自行查资料。本文只按最草根的办法讲。
第二步：满足价值排序（内部一致性）
1、确定各岗位相对价值排序，岗位值评估的方法很多，就此略过！
2、就算你拍脑袋，能把各岗位的相对价值排个高低也成。
第三步：满足市场要求（外部竞争性）
1、选些岗位做市场薪酬比对（薪酬调查的办法，请在本人主页参阅已发表过的《薪酬调查的十个途径》）；
2、假定与市场一般水平保持一致（50分位），把这些岗位的市场薪酬对应地放到《薪酬等级表》的薪等中（见上图）；
3、其它没有找到市场薪酬数据的，比照已放入薪等的岗位，按前面岗位相对价值排序关系分别归入各薪等中。
第四步：满足战略倾斜（个体激励性）
1、就是让战略性岗位的工资比市场薪酬有更大的竞争力，因此暂把它们调高一个薪等；
2、战略岗位如何分析出来？自然是从公司的战略推导出来的啦（关于战略如何推荐，可订阅我，与我交流）。简单来说：将由谁来构建公司的核心竞争力，就给谁多发点工资，通过薪酬的杠杆，把最优秀的人吸引进来。
第五步：向管理实际妥协（个人因素）
生活不是童话世界，得承认管理有灰色地带，有的特定的人由于特定的历史原因，无法放置于以上的薪酬轨道中，权衡之下，向某些因素妥协是不得以而为之的事情。必要时对某人“因人设岗”“巧设名目”等，是为了既满足这个人的需求，又能在表面上不对薪酬体系的公平性和合理性产生冲突。
第六步：体现总盘子控制（公司效益）
1、确定设计新薪酬方案后，比较现在，可以增加多少总额？（其背后涉及领先/滞后/领先滞后等策略的考虑，此处不详解）
2、这既有企业支付能力的考虑，也有老板分配理念的问题，最终它会体现为：公司每挣一百元，应拿出多少钱来发工资？
3、这一步是下一步测算必不可少的参数。
说明：上面的案例背景说“最近老板制定了明年的薪酬分配方案，他先确定公司总的薪酬成本”----我不清楚你们老板用什么方法确定总的薪酬成本的？我猜多半是拍脑贷（没有几个老板真懂薪酬设计）。假如是这样，极有可能定出来的数值是个错误，需要你去说服决策层，有两点作为薪酬总额设定你是要明白的：
1、凡薪酬改革，在同等组织规模下，必定要按一定比例增加薪酬总额。原因是：薪酬成刚性，通常不会降薪，至少不会大面积降薪，好，一旦新的薪酬体系设计出来，各岗位的价值曲线一定与旧的不同（改掉了旧的不合理性，这是必然结果），那么届时的局面是，该降的不能降（冻结），该升的应该升，不追加总额，如何解决这个矛盾呢？第一次追加多少来支付改革的成本？这就需要改革的决心和企业实际支付能力的综合权衡了；
2、理论上的薪酬总额不是简单相加，是要遵循前六步的参数设计，先让算法达到管理的意图（例如公平性、竞争性、激励性、战略性等），然后进行第七步模拟套测，通过套测反过来验证和修正最佳的参数。验证的过程中亦包含了支付能力等要素的考量。如此，才能得出一个科学的薪酬总额预算的结论。
第七步：模拟套测→验证算法模型
1、用以上预设的参数，真实地模拟到每一个人，形成一张新旧工资比较的测算表。个人对应岗位，岗位对应薪等，每薪等包含了若干薪级，个人如何对应薪级呢？建立一个评估模型即可，例如绩效表现、工作技能、工作年限、受奖次数等等；
2、看看新工资方案套算后的总额是否在总盘子控制的要求内，假如超了，去降低初始薪级（第1薪级）的额度（因为每一级都是按5%增长的，初始值变了后面的薪级值也跟着变，所以总额也会变），调到满意的总盘子为止；
3、把新方案的各岗位各层级进行平均值的统计，看看结果是否处于正常的价值排列关系；
4、看看每个的新旧工资的增减变化，是否处于正常的价值排列关系，如果觉得新工资显示给高了，要不是这个人根本就不胜任这个岗位，那就是你给他安的岗位安高了（岗位对应薪等，薪等对应薪酬水平）；
5、对特殊的人和特别的情况做管理者调整；
6、最后的情况是：因为要满足各种激励条件做了局部的参数微调，总额发生了变化，于是你要来回调各参数，最终得出一个各条件都能满足的方案来。
你看，以上像不像在做一个“算法”呢！
二、动态薪酬的设计
上面说到，动态薪酬是指当劳动者明显超出岗位要求的正常工作水平时，应获得按一定算法得到的报酬。
动态薪酬设计有两个纬度，一是从激励标的看，有若干报酬项目，例如：佣金、计件工资、项目奖金、专项奖金、绩效奖金等；另一个是从回报的时间看，有短、中、长期的设计，例如：年终奖、项目结算奖、期权、股权等等。
说清楚动态薪酬设计就太长了，简要列个提纲吧：
A、动态报酬激励办法设计
——奖励性报酬的设计思路
——薪酬结构设计的内容和影响因素
——绩效奖金做加法还是减法？
——计时计件工资的设计技巧
——项目奖金（团队共享式）的设计办法
——对赌式奖金的设计技巧
——专项奖的应用技巧
——专题：销售提成/佣金设计九步法
B、短、中、长期报酬设计
——如何避免刚性福利的陷阱
——年终奖/分红计划
——股权激励设计的八个条件设定
——高管薪酬设计：短、中、长期的平衡
——技术研发人员的薪酬：植入能力因素
动态薪酬设计重点会涉及到车间工人的计时/计件/综合计时计件工资。
怎么做呢？先要确定劳动定额，即你得确立这样一个标准：一个技能合格的工人，他最基本地，应完成多少任务？以此为基准，对任务完成的增额部份给予奖励性的报酬，奖励值应当大于定额内的劳动报酬值。至于衡量要素以计时为主？还是计件为主？要基于生产结果的驱动因素。假如工人作业较独立，质量问题能够受到外部控制，当然计件最直接；假如是小组交互作业，质量问题不易控制，则一定要纳入计时因素。这只是描述了常见的简单状况，实际操作中可能还要纳入其它衡量因素以满足管理和激励相互平衡的问题
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