2020集团企业运行及成长如何请顾问咨询公司
2020集团企业运行及成长如何请顾问咨询公司
一、 什么是集团企业运行及成长顾问
企业在发展过程中，总会遇到各种问题与困惑，金方略管理咨询公司作为集团企业运行及成长顾问公司将通过科学、系统的解决方案得以解答，并将集团化运营方案项目咨询成果辅导落地。
二、 集团企业运行及成长顾问的职责
1、 帮助集团企业制定各子公司的战略定位和规划，完善制度和流程，完成集团整体管理目标。
2、 帮助集团企业制定子公司年度目标责任书，分解公司战略目标，审核年度经营计划、专项节点计划，过程中跟踪落实并对执行情况提出预警和整改意见。
3、 帮助集团企业改进集团日常运营，协调各子公司关系，合理配置资源，分析整体运营数据，提升业务运营和管理效率。
4、 帮助集团企业领导完成集团年度计划，组织实施各子公司经营绩效考核与改进。
5、 帮助集团企业管理各子公司的市场营销体系，组织制定市场策略和计划，评估改进营销管理体系；
6、 帮助集团企业组织召开集团例会，跟踪落实各项管理政策，分析并帮助各子公司完成各项经营指标；
7、帮助集团企业建立科学的集团管控体系。
三、 集团企业运行及成长顾问的观点：
1、 集团企业运行及成长是落实集团战略，建立和发展集团管理能力的重要支撑。
2、 集团企业运行及成长需要清晰的组织架构、明确的部门与岗位职责是集团管理体系有效落实的基础。
3、 集团企业运行及成长顾问需要明确的管控授权、管控流程与制度是集团管理体系有效落实的抓手。
4、 集团企业运行及成长顾问的有效执行需要通过IT系统进行固化，并建立内部推动机制。
四、 企业在集团企业运行及成长顾问的困惑
1、 集团企业治理结构不完善，治理机制不完备，缺乏有效的激励和约束机制
2、 集团企业总部与分、子公司功能定位模糊，权责不清；总部下级分子企业管理不善
3、 集团企业总部管理模式无法输出，下级单位有各自的管理风格，无法实现管理标准化和规范化
4、 集团企业管理成本高，难以通过管理复制实现快速扩张
5、 集团企业总部对分、子公司的财务稽核与风险控制体系弱化，无法有效控制投资风险
6、 集团企业总部不能有效对分、子公司的高层管理人员进行考核、监督、激励
7、 集团企业并购后无法实现资源深度整合，资源配置混乱、效率低下，集团优势无法体现
8、 集团企业总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控
9、 集团企业管控模式经常摇摆不定，有时强调总部要服务子公司，有时又强调总部要发挥好监管职能，上下无所适从；
10、 集团企业总部空心化，子公司各为诸侯。子公司不愿向总部报告，总部制定的关于子公司的制度规定成为一纸空文、形同虚设，总部作为控股股东的代理人角色无从发挥作用；
11、 集团企业总部希望能统一领导，但子公司觉得总部乱指挥，不买账，总部与子公司之间的关系紧张；
12、 集团企业管理上存在一控就死，一放就乱的怪现象；
13、 集团企业虽组建成立，但集团企业的中心定位缺失，大多仍然沿袭大工厂或单一企业的管理模式；
14、 集团企业缺乏集团企业管控的手段和方式，管控有形式没内容；
15、 集团企业管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法评估和控制。
五、 集团企业运行及成长顾问咨询公司解决方案
基于集团企业主业绝对突出的特色集团化运作，根据成熟的集团企业管控理论和国内外的大量案例研究，对于国内大企业如何进行集团管控模式的问题，提出了以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键举措为核心构建集团企业管控能力的解决方案。
(一) 整合价值链：重新进行业务组合与战略定位
集团在整合资源过程中，应按照价值链的理论，从战略的高度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法。金方略管理咨询公司认为，在资源整合过程中，企业应打破原有的经营和管理模式，按照价值链理论重新进行规划，对价值链上的各个环节进行准确定位，以发挥集团企业的协同效应，分享并购重组带来的增值。
对于集团企业来说，可以通过改变其下属业务单位的行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务)，以及提供持续经营中的管理帮助等途径，努力达到经营协同效应。
集团运营的咨询思路
(二) 架构重组：支撑集团战略的实现
集团企业管控是一个系统工程，它是三维的模式，有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团企业的治理和控制，必须进行管控模式与组织结构的设计，这是一个架构重组的过程。管控模式设计，即集团到底应选择哪种(战略管控型、财务管控型、运营管控型)管控模式。管控模式不同意味着治理方式不同，集团总部对下属企业业务的参与程度不同。
从组织的类型来看，国外集团企业的组织结构更加多元化，大多数都是几种组织类型的混合体。同时，架构重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重构，如寻求伙伴(上有供应商和承包商，下有分销商和顾客)的协作等。
集团组织结构的设置受多种因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等，甚至包括经营者的风格。近两年，国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
(三) 制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。
组织结构本身是静态的，它要动起来就涉及流程，因此结构与流程必须配合。一般来说，企业有部门职责，有岗位说明书，应该说责权划分得很清楚了，为什么还要构建一套责权体系呢?
对国内集团企业尤其是国企来说，有一个普遍困扰集团总部的难题，就是很难协调责权关系，有时候权力下放了，但责任却还由总部承担。所以在集团企业管控体系中，新的责权体系的建立，关系到企业的活力与创造价值的能力。
责权体系和核心治理流程必须相互对照，才能保证流程实现中所需的责权，也被纳入责权体系当中。集团企业管控的核心不是产权关系，而是基于集团治理的价值创造和效率提升。
综上所述，集团企业管控主要是面向组织层面的解决方案，是非人的因素。但是，作为管理中最活跃、最不可控的因素，集团企业管控还要解决“人”的问题。生产活动最终要靠人实施，人的能动性又与集团企业管控中的人力资源管理，尤其是业绩评价与激励紧密结合。
所以，要保证整个集团企业管控体系的运行，还必须进行业绩管理体系的设计，并与激励相结合，引导下属企业的行为，最终实现集团的战略意图。
六、 集团企业运行及成长顾问咨询公司咨询效果（不限于）
1、 主业突出的差异化集团企业管控之路：强化权责对等和精简架构成为高层统一的管控思想，具有该集团特色的差异化管控，制度修编。
2、 多元化集团子公司绩效考核方案设计-公平与激励的平衡：分行业建立个性化的指标库，基于战略定位明确考核重点，基于指标测算明确考核权重，考核定级与兑现方式设计，基于PDCA提出考核优化举措。
3、 集团发展战略得到澄清、梳理和论证；
4、 母子公司治理结构得到规范设计；
5、 集团总部功能完善，为子公司提供有力的支持，子公司有效为集团战略服务；
6、 形成可复制集团企业管控模式，设计出适应企业发展的集团企业管控框架体系；
7、 确定总部功能定位，设计责权清晰的总部组织结构；
8、 规范母子公司的管控流程，建立母子公司管控机制，设计相应的管控制度；
9、 辅导集团企业管控方案顺利实施并持续改善。
七、 集团企业运行及成长顾问咨询公司项目成果文件（不限于）：
1、 《集团企业管控诊断报告》
2、 《集团企业母子公司治理结构设计方案》
3、 《集团企业战略梳理与集团总部定位》
4、 《集团企业管控模式》
5、 《集团企业组织及权责体系》
6、 《集团企业关键管控流程和核心制度》
八、 集团企业运行及成长顾问咨询公司简介
金方略管理咨询公司研究集团企业管控数十年，形成了成熟的集团企业管控咨询方法论。在对企业的战略、资源等进行深入了解、分析的基础上，为企业理清战略、确定集团企业管控模式、设计集团组织结构、梳理集团企业管控流程和制度，并辅导实施管控方案。
金方略管理咨询公司专注于实体企业集团运营管理咨询服务，组织诊断、集团企业管控、“三控合一”，我们的价值是：组织体系和企业发展战略保持同步和匹配，部门职责清晰，权责对等，消除互相推诿和扯皮，提高组织运行效率，降低内部沟通成本建立适应企业业务发展需要的集团企业管控、风控、内控体系。
