产品懂些运营知识更好点
产品经理为什么要懂运营
1、产品是生孩子，运营是养孩子，都是围绕孩子转，对对方的工作有所了解能够节省沟通成本和促进产品的健康发展。
2、pm的职责是让产品发展的更好，能促进产品发展更好的事情都要参与进去，如果孩子生下来不管不顾，那么不好意思，你只是PD，不是PM。
3、只有大公司才有职责清晰的分工，小公司没有那么清晰的分工和充足的人力资源，即使有，难免会有亲自上阵的时候。
所以产品经理要懂点运营，同时运营也要懂点产品。
运营本质
产品是满足用户需求的有形载体和无形服务。酒香也怕巷子深，一个好的产品做出来，怎么让用户知道你，让用户持续的使用你的产品，这个时候就需要运营出马了。
市场投放、渠道拓展、商务合作等是建立连接，内容运营、用户运营是保持连接，活动运营是加强连接。
运营的本质就是连接你的产品和用户。运营的职责就是把产品的价值传递给用户，同时引导用户了解和使用你的产品。
运营的目标
1、流量建设。当你的用户量越大，你能提供给用户的价值也越大，给用户创造的价值越大，能产生的收入也越大，用户量是产品生存的基础。
2、用户维系。拉来用户之后，你需要促进用户的活跃和转化，发现有价值，甚至高价值的用户，根据二八定律，这些用户为我们的产品带来价值，让我们的产品活的更好。
3、增加营收。流量建设和用户维系最终目标都是为了增加产品的收入，如果你的产品没有收入，那你也很难存活下去，很难为用户更好的服务。
产品的长期价值不是一蹴而就的，而是必须借由用户的持续使用和反馈，经过长期优化迭代后才能成立的。所以，要是没有用户的使用和反馈，产品很可能永远无法形成真正的长期价值。这是产品和运营必须统一的观念。
产品的长期价值不是一蹴而就的，而是必须借由用户的持续使用和反馈，经过长期优化迭代后才能成立的。所以，要是没有用户的使用和反馈，产品很可能永远无法形成真正的长期价值。这是产品和运营必须统一的观念。
2. 未来，产品和运营将融合，产品经理将偏运营化
但是目前，随着互联网技术的逐渐成熟，产品经理能力的提升，产品方法论逐渐被穷尽，产品的同质化也越来越严重，从2012年的百团大战到这几年的P2P，直播等等，在产品模式上和产品功能上的创新变得越来越难，差异化越来越小。所以大概从现在开始，决定一个产品在竞争中能够脱颖而出，运营就很重要。那也是为什么这些年精准营销，增长黑客的概念非常火爆的原因。
所以在这个时代背景下，产品经理要深入到业务里去，深入到运营的细节里去，而不能认为仅仅只是通过研究交互、用户体验就能做出好产品的了。产品必须要站在业务发展的角度去看渠道、运营、资源，考虑一系列运营推广的问题以评估自己的产品架构、迭代方向和功能设计是否合理。
但是我们也看到，还是有很多产品经理连拉新、促活和留存都不是很清楚。拿我们这个行业来说，不少产品经理对自己的产品每日大概交易额、日活以及投资转化率都不清楚；用户注册、实名、绑卡、投资和复投等环节的转化数据一点不关心，当然也不知道哪个环节用户流失最严重。从这个角度来看，他做的决策必然是不符合预期的，并且也找不到原因。比如，现在很多互联网公司的运营推广部门背了KPI辛辛苦苦把用户拉进产品之后，产品却没有做到引导用户达到一定的业务发展和运营推广的预期结果的事情。
未来，纯粹的产品功能经理将越来越少，越来越多的产品经理将兼部分运营的职能。产品需要站在业务模式、运营推广的角度，协调产品的整体推进。
在这种基础上，我个人预测产品部门逐渐会产出一个用户增长团队，每个产品经理都是一个Growth Hacker。
上线前
第一步：产品的功能规划以及发展方向，都是老板的决策。在决策完成之后，应该告知团队全员，项目的背景、方向和规划，让大家充分了解信息，对于后续执行的过程是有帮助的。
第二步：之后执行环节的规划，就是产品和运营协同工作的开始。比如，受众人群、功能特点、版本节奏、运营规划等，应该双方一起参与讨论，得出一个大概的框架和计划。
第三步：按照框架计划，大家开始分头行动。产品去画原型，定功能细节；运营做准备内容、流量渠道和核心用户，以及策划上线后的爆点。在这个阶段，产品和运营可以暂时分离开，不必有频繁的协作。但由于有了前两步的铺垫，在分头行动的过程中，双方也了解对方的计划和进展，所以信息是互通的。
第四步：上线前的准备阶段，之前分头行动的产品和运营的双方，就要再次回到一起，交出之前的作业。也就是大家为产品上线所做的准备，进展、遇到问题和后续计划是什么，拿出来互通和讨论。问题都解决后，就可以上线了。
上线后
进入到产品正式运转阶段，产品和运营再次结合在一起协同工作。在这个阶段需要高频次的沟通，以及互相推动彼此的工作。
运营，主要关注用户反馈。
在做好内容、用户、活动、渠道等运营工作的同时，向产品及时和详尽的通报用户反馈，让团队了解用户对产品的反应。
关注用户需求，转化为产品需求，推进PM上线。
提出可以大幅提升运营效率的工具需求，推进PM用产品的方式解决。
产品，协助运营的规划和执行工作
除了修复BUG和完成产品需求之外，要关注运营的反馈，因为这是产品投入到用户群体之后的反应，是印证之前决策的过程。
要关注运营遇到的问题，是否可以通过产品的方式解决。主动与运营同学沟通，给出解决方案并推动研发完成。
还需要关注运营措施是否合理，是否对产品的目标有推进作用。如果发现偏离目标，或者唯KPI的行为，要及时沟通并推动改进。
运营觉得要做一个功能，但产品觉得不需要做，请问这个时候听谁的？
首先，请明确一点，对于大多数公司来说，产品、运营、研发，都是支持部门，只是，有时候，这仨都要去支持别人，有时候，运营和研发要支持产品，有时候产品和研发要支持运营，不过实话说，蛮少见产品和运营去支持研发的……毕竟我国互联网还是模式创新为主。
其次，既然大家都是支持部门，那么说直白点，做人比做事，要更加重要。
