No.221《知道做到》
核心书摘
《知道做到》是肯•布兰佳商务畅销书籍中一则传统的教学寓言。一位著名作家对知道与做到间的转换感到疑问，在通过和知名企业家对话的过程中，他发现了人们无法做到学以致用的根源所在：信息超载、消极过滤、缺少跟进，同时提出了解决问题的方法：培养间隔性重复的习惯，应用绿灯思维，建立起自己的跟进系统等。本书强调以企业目标为导向的学习，从“能够做到”的结果出发，强调好的学习习惯对执行的重要性。案例生动，深入浅出，很有示范和启发效用。
关于作者
肯·布兰佳，布兰佳集团的精神领袖，“学耶稣领导”机构创始人，不仅是享誉全球的管理大师，也是作家、演说家和商业咨询顾问，被誉为当今商界最具洞察力和思想深度的人之一。
保罗·梅耶在1960年创办了成功激励机构，致力于“激励人们发挥最大潜能”。目前，保罗·梅耶旗下公司的全球销售总额已超过20亿美元，其销量超过人类历史上迄今为止的所有同类公司。
迪克·卢赫是肯·布兰佳公司资深顾问合伙人，同时还是培训项目《完全质量领导者》的创作者。
学什么？如何学以致用，真正做到知行合一
我们整天都喊着要努力，要改变，要做更好的自己，但真正向前迈步的却没有几个。柳传志先生曾说：知道怎么做的人，不一定是人才，只有能做到的人，才是人才。竞争激烈的当下，光凭几句大道理已经行不通了，不能学以致用，早晚会吃大苦头。
《知道做到》为大家提供了一整套学以致用的方法，我们可以用“间隔性重复”克服信息超载问题，通过“绿灯思维”解决消极过滤，应用“跟进系统”消除知行差距。虽然一本书只解决了一个问题，但解决了这个问题就能让你的人生畅通无阻！
你还会发现
· “知道”无法转变成“做到”的原因；
· 如何应用“绿灯思维”；
· 消极过滤系统带来的影响有哪些。
一、知行合一的第一个障碍：信息超载
好，我们先来看第一个原因，信息超载。什么是信息超载？比如，我们购买了线上课，又去买畅销书看，又上培训班等等，不停地接收新知识，但其实已经超出我们能够接受的范围，这点大家都会有感触。为什么会这样呢？那是因为获取新知识要比应用已有的知识有趣得多，所以我们会习惯性地不断获取新知识。
比如你在学习沟通的方法，但是知道方法以后，又看见有高手在讲怎么高效阅读，这个时候你一定是更希望去听高效阅读的课程，而沟通的方法，已经知道了就不用学习了，为什么？因为你觉得已经知道的事情干嘛要花时间再去学一遍呢？这不是浪费时间吗？这种心理其实进一步导致了信息过载，正是因为心理上不断想学新东西，反而导致没有办法学东西，就象东北老话说的，“狗熊掰棒子，走一路丢一路”，最后什么也没学到。为什么会这样呢？
因为我们没有意识到一件事，只有重复阅读或者练习过去已经学到的知识，才能让你真正学到东西。《论语》中说：“温故而知新，可以为师矣。”只有在温习旧知识的过程中，还能获得新的知识、有新的感悟，这样的人才有资格做老师。每次重复或练习带来的理解和认知是完全不一样的，但是我们往往只看到了学习新东西带来的那种收获感和新鲜感，忽视了温习和巩固旧知识的重要性。
但是问题产生了，我们的时间和精力有限，哪来那么多时间重复呢？作者告诉我们，这就必须要实行少而精的精要策略了。也就是说无法学习很多的东西，那就重复学习那些真正重要而精华的知识，用我们今今乐道读书会的理解就是，重点学习那些“知识背后的知识”，也就是“元知识”。
网络上总有人感叹说，“知道太多道理，仍然过不好这一生”，根本的原因在于他只是以为自己知道了太多，实际上全是些一知半解的“皮毛”，而我们真正需要的是知道得更深入。比如读书，重要的不是你囫囵吞枣地读完一本再去读另一本，而是你对感兴趣的内容反复地读，也就是说，只有花时间持续地专注在已经知道的知识上，重复深入地理解，才能真正理解这个知识背后的道理是什么。
其实这种少而精的精要思维，在咱们中国古代早就出现了。道家创始人老子在《道德经·第二十二章》就提出了“少则得，多则惑”的见解，《礼记·中庸》里也说：“人一能之，己百之，人十能之，己千之。果能此道矣，虽愚必明，虽柔必强”。意思是说，做一件事情，别人用一分的努力，我要用百分的努力；别人用百分的努力，我就要用千分的努力。如果真的能这样坚持下去，即使再愚笨也能变得聪明，即使是弱者也能变成强者。这些先秦经典都是在告诉我们，凡做事，必须在一件事情上要全力以赴，不要见异思迁，当你反复多次地认真去做一件事情的时候，必然会有所收获。
但要说践行精要思维的名人，我们经常讲的曾国藩算是一个，在曾国藩写给弟弟的家书中，他这样劝诫弟弟们：“一书未读完，断不看他书，东翻西阅，都是徇外为人。” 这句话道出了他一生推崇的“读书不二”的法门。什么是“读书不二”呢？说白了，就是一本书没有读完，就绝不看其他书。那些读书时见异思迁的人，都是些外行，是看热闹的。
曾国藩是个倔强的人，一根筋，就像他打太平天国是“结硬寨，打呆仗”一样，他治学读书也是如此，讲究的是精要主义和愚公精神。
他说：“读经有一耐字诀。一句不通，不看下句；今日不通，明日再读；今年不通，明年再读。此所谓耐也。”这意思就是说，我读一本书不把它吃透弄明白了，我就誓不罢休，我也不贪多、不求快，就一点一滴地积累，扎扎实实地读，非把书读懂不可。
实际上，无论从生理上还是从心理上，曾国藩这种读书方法是有点“不科学”的。因为人的本性是好逸恶劳、见异思迁的，学习是一个逆人性的过程。按照弗洛伊德的观点，人都是受本我的快乐原则支配的，逃避痛苦、追求新的刺激，是人类根深蒂固的本能。
英国作家毛姆也说：“一个人不可能每一天都具有不变的心情，即使在一天内，也不见得对一本书具有同样的热情。”因此，毛姆对读书是因势利导，喜欢哪本读哪本，经常换着科目读。
但是曾国藩不这样，他就是愿意“和自己过不去”。我们把他的家书和日记放在一起用“互见[xiàn]法”比较着读，就会发现，他的确是经常在几个月时间里只读一种书，而且每天读的数量都是固定的，就是不多看。曾国藩这种精要原则，就像挖井一样，与其浅挖数口井，不如深挖一口井，直到出水为止，这种方法似慢实快，值得我们借鉴。
二、知行合一的第二个障碍：消极过滤
阻碍知行合一的第二个原因，是消极过滤。什么是消极过滤呢？我们每学到一个新知识、听到一个新观念或者看了一本新书的时候，其实是在和已有的知识、见解，以及过去的习惯、方法进行对抗，这往往在无形中阻碍了学习新知识的热情和态度。
比如同样是在学习沟通的方法，有这样一个新知识，那就是沟通首先要倾听别人、理解别人，然后再去表达自己的意见，这样双方才能更好地达成共识。可是大脑里过去的经历和经验告诉你，如果不强势、不先拥有主动权，别人根本不重视自己，所以你必须更强势，必须更主动地表达自己的观点，才有可能让别人真正重视自己。
如果你有这样的成功经验，你就会习惯性地质疑那个新的沟通方法，你会认为像那样又花时间去倾听理解，又去沟通，成本太高了，还不如直接按你以前的“正确做法”去做呢。
人一旦有了这样一种心态，即使知道了一个新的观点和理论是正确的，你可能也无法真正去实施它。
那么，怎么解决这个问题呢？作者提供了一个非常实用的解决方法，就是绿灯思维。所谓“绿灯思维”就是当你听到有人提出任何新的想法或者建议的时候，你应该立即在大脑中亮“绿灯”，首先要想，这个想法或者建议是可行的，要鼓励大家接受这个建议。这和我们通常的认知可是不一样的，尤其是当你对一件事情经验越丰富，越有资历的时候，就越容易因为看到别人的意见存在问题，而全盘否定对方的观点。
可是，事实上别人提出的每一个方法、观点，背后一定是有理由的，一定有支持他这么提出方法的原因。只是我们因为固有的思维模式、先入为主的偏见、过去成功的经验，反而束缚、蒙蔽了自己，无法站在别人的视角思考。
绿灯思维就是帮我们去找别人的合理性。给别人找合理性就相当于给我们打开了一个新的视角，然后会发现虽然这个事情在我的视角看是有问题的，但换一个角度来看，其实还是有道理的，而这个角度过去自己根本没想到。
因此作者建议，我们每次遇到新观点的时候，不要总是质疑和琢磨这些观点错在哪里，应该用绿灯思维，先积极认可它是可行的。
实际上绿灯思维的起源是有一个故事的，我们以前讲过，英国田径运动员罗杰·班尼斯特是人类历史上，第一个只用了不到4分钟就跑完1英里的人。虽然他创造的这个记录被后来者不断超越，但是，他在1954年创造的成绩，仍是20世纪世界田径史上不可磨灭的奇迹之一。
因为当时的人们，都认为4分钟跑完1英里是人类的极限，是不可能完成的。班尼斯特就不信这个邪，他通过刻苦训练，用3分59.4秒的成绩证明了突破极限的可能性。班尼斯特的贡献就在于他在所有运动员头上亮起了一盏绿灯，极大地激励了其他人潜在能量的爆发。
在班尼斯特破纪录的7个星期内，约翰·兰迪就跑出了3分57.9秒的成绩，在后来的15年中，班尼斯特的记录相继在177场比赛中被打破了260多次。而在1965年的堪萨斯，一位名叫吉姆·里恩的高中生更是跑出了3分55.3秒的惊人成绩，为突破3分55秒又亮起了一盏绿灯。
所以你看，这就是绿灯思维最直接的体现，当人们一次次地打破4分钟的门槛，它就会变成一件很平常、很普通的事情，在这个过程中，人们对1英里跑的标准也从消极转变为了积极，很多人的视角和思维就被拓展了。
三、知行合一的第三个障碍：缺少跟进
第三个影响知行合一的障碍叫缺少跟进。什么是缺少跟进？就是即使知道了一个方法，比如你知道了沟通要先倾听、再理解，然后再表达自己的观点，可是知道了以后，隔一段时间，最大的可能是生活仍然照旧，你还是按过去习惯的方式去沟通，这是为什么呢？作者说，这就是因为缺少跟进。
这里有一个很重要的误区，很多人觉得要采取一个行动或者改变自己，最重要的是要有新的知识、掌握新的方法、新的理念，其实并不完全是这样的，作者认为，比知道新的理念更重要的，是花时间去掌握新的理念。
比如说，公司愿意花几天甚至更长的时间给大家进行培训，期望大家通过这些培训课程之后，能掌握新方法并应用到工作中去，给公司创造更大的价值。
可现实却是，培训之后，绝大多数员工真正发生的改变很少。为什么我们愿意花很多的时间和精力去培训新知识、新方法，却不愿意花一点点时间去跟进培训之后的落地情况呢？作者认为，通过培训，让大家了解新方法只是万里长征的第一步，培训后的跟进和落地才是真正的战场。
事实上，心态改变了，知识改变了，但是没有重复投入到跟进这件事情上，仍然解决不了从知道到做到的问题，而这一点却是真正重要的，也是最难的。
那这个问题该怎么办？作者告诉我们，一个好的跟进系统，至少要包含三个部分，也就是：指导、支持和问责。首先要有足够的指导，告诉员工应该怎么做，然后在做的过程中给出支持，并不断复盘和迭代，最后问责，做得好的激励表扬，做得不好的要有惩罚并问责和改进。
举个篮球比赛的例子。如果你仔细想想，就能发现篮球比赛中其实就有一个很好的跟进系统。我们在赛场上会看到很多教练和球员在中场休息的时候，临时开个“小会”，在这个“小会”上，教练一般会解决两个问题，一是分析和反馈当前的局势，二是给队员指导，告诉他们接下来应该怎么打，这不就是跟进系统中的“指导”和“支持”吗？那么“问责”又是什么呢？当然不是教练的批评了，一个合格的教练通常都不会在赛场上批评球员，对球员来说，真正的“问责”是记分牌，打得好不好，比赛进行到什么程度，记分牌一目了然。记分牌是推动比赛进程、跟踪球员做得好坏的关键。
我们也可以把记分牌的原理应用到工作实际当中，当我们要完成一个项目，我们可以在一页纸上列出项目的进度计划，然后项目组成员只要每天把工作的实际进度，在进度计划上做好记录就可以了。
那么，每天项目组同事只要做好自己的记录，整个公司就都知道各个项目的实际进展情况，就会有相应的支持和问责，这样协调安排资源就会反应更快，让项目高效落实。
总结
《尚书·说命》中说：“知之非艰，行之惟艰。”这句话意思是说，懂得道理并不难，实际做起来就很难了。
在《知道做到：如何将KNOW-HOW转化为你想要的结果》这本书中，作者为我们详细分析了影响知行合一的三个原因，分别是信息超载、消极过滤和缺少跟进。同时，作者又给出了相应的解决方案，分别是精要主、绿灯思维和持续跟进。
实际上，这三个解决方案，归根结底是要改变我们的认知、态度和行为。
