01

照例，主持召开公司的经营管理会，各部门负责人要汇报工作进展，每人10分钟。

第一个主讲人开讲，8分钟后，老板私信我：要控制好会议时间，我感觉他在报流水账。

老板的指令来了，虽然他还没超时，但哪怕就是当作对老板的回应，我需要说点什么。于是，我委婉的打断主讲人，提醒他，加快进度。

接着，第二个主讲人开讲，4分钟后，老板再次私信我：注意控制时间。

我犹豫了下，回复：每个人10分钟，他还有时间，我一会儿会提醒他。

作为主持人，是会议的绿叶和辅助，在时间可控的情况下，不随意打断主讲人的讲话，是基本素质。除非是老板主持，有特权。

但显然，老板对我这个回复不满意，因为接下来，他亲自干预了。

02

轮到第三个主讲人开讲，几分钟后，老板直接打断：“那谁，你要讲重点、讲问题、讲差距，不要报流水账。”顿了几秒钟，又说，“我实在受不了了，像你这样讲我们开一天都讲不完，根本不解决问题，净在扯淡。”

是的，老板发脾气了，言语犀利，直中要害，让正在发言且一向口若悬河的营销总监都愣住了。

有那么几秒钟，空气凝固了。

我这才恍然大悟，原来老板让我控制的不仅仅是时间，还有内容。从一开始，他就嫌弃这些部门老大们没有讲重点，所以反复私信我控制时间。

可问题是，控制时间就一定能控制好内容吗？

或许对于那些擅长总结分析、善于提炼重点的人来说，可以做到。因为他们就像顶级武林高手，已练就十八般武艺，可以信手拈来，见招拆招。

但对于绝多数普通人来说，在未超时的情况下，打断他们的讲话，强行压缩讲话时间只会加剧他们的紧张，让他们脑袋短路。

起码我会这样，以己度人，我不愿意过多打断。

况且，更为关键的是，老板讲的这个话，以他的身份，哪怕主讲人是高管，他都可以肆无忌惮的批评，想喷就喷，想怼就怼。但让我这个跟他们平级的主持人来说这话，不合适。

倒不是明哲保身，而是身份不对，说话白费。

想到这里，我顿时觉得老板这通脾气发的很及时。不仅将会议内容及时拉到正轨，同时也强化了“解决问题”这个开会的核心目的。

03

是的，开会一定要解决问题，否则就是耍流氓。

但事实却是，我们平时开了太多不解决问题的会。更过分的是，有时候我们甚至连开会的目的都没想清楚，就召集一大帮人开会，开完大家啥都没记住，完全是浪费时间，浪费精力。

所以，当老板发了一通脾气后，我竟然有一丝兴奋，庆幸会议终于要回到正轨了。

《贝佐斯如何开会》中说，在亚马逊，只有四种会议值得开：

决策会、创意发掘会、进度管理会，以及信息传达会。甚至于对于信息传达会，到底有无开会必要，也需要慎重斟酌。因为开会的终极目标应该是让企业更有活力、让业务更有效率。

而据我观察，在很多企业，开得最多的会议就是决策会和进度管理会，但很多都开的不好。

问题是，究竟怎么开会才叫开好了？

书中说，决策会衡量最终成果的关键是，任务、人员、时间节点都确定了，会议才算结束。简言之，就是3M原则，一场会开下来，需要明确：

任务是什么？（What）
谁来负责做？（Who）
何时完成？（When）

进度管理会的关键是，需要在一开始明确项目KPI后，按照周进度进行PDCA循环（计划plan、实施do、检查check、调整action）管理，以确保项目能够在KPI的鞭策下，不断调整，让项目行进在稳定的轨道上。

计划是什么？（Plan）
干得咋样了？（Do）
有什么问题？（Check）
准备如何解决？（Act）

以此为框架，配合会议纪要，将所有的结果落到白纸黑字上，才更有利于会议决议的落地，更有利于问题的解决。

以此来评估，你会发现，公司有很多会，开完了就开完了，什么也没留下，纯属扯淡。

不过，批评归批评，抱怨归抱怨，职场的会山会海，似乎没有哪个打工人能逃掉，既如此，提前了解会议怎么开，等有一天，当我们可以完全主导一场会议时，或许我们可以向前一步，让会议开得更高效，更落地，你觉得呢？