别老盯着你上司的位置想升职，中层管理者的自我提升你做到了哪些

对于中层管理者来说，3成的精力用来钻研管理方法、管理心得和技术变化的趋势，7分精力用来当将军打仗——通过练兵和精巧的排兵布阵，带领下属达成目标，在这个通往目标的过程上，辅导下属拿结果，培养下属成为更得力的干将，为未来几年能触摸到更高的目标。

摆正自己的心态——有能力的下属是你完成团队目标的战友而非威胁

很多中层管理者担心下属的能力比自己强，如果自己给他们充分的授权，那么就很容易失去控制——下属的出色表现能让自己的上司看到，从而对自己现在的岗位造成威胁——公司可以用下属来替换自己的岗位，所以他们不会给这些有能力的下属充分的授权，总是在有意无意地“打压”下属，挫其自信心，或者不给充分的授权，让其完成目标的质量下降。实质这样做是错的，为什么？

中层管理者一定要有格局，有远见，当你是中层管理者时，你不再通过自己亲身完成一线目标来立功，体现你的个人价值，你要通过管理团队成员，通过他人拿到结果，然后在管理团队目标上立功，要是你嫉妒有能力的下属，证明你还是没分清你自身的考核标准与下属的标准是不一样的——一线业务立功和管理团队目标立功的区别。你怎样对你的下属，你的上司也会看在眼里，并会评估你当一名合格的管理者是否称职？要是发现你不称职，会寻找一位合适的人选来替换你，而不一定是那位出色的下属。

当中层管理者本身就要去培养下属，有能力的下属才是你的战友：他们既有能力，意愿度又高，只要充分授权，实时了解进度，会给你不错的结果，那么大家的合作是共赢，你要知道，每年的指标都是不同，基本是逐年递增的，如果你的团队没有储备足够数量的出色人才，你怎样完成这些目标呢？又怎样能升职呢？没有立到战功，谈何升职？没有培养出可以替换你位置的人选，谈何升职？

对策：

1.拓展自己的视野

做得好的中层管理者，特别是在每年的业绩目标逐年递增的情况下，他们都能完成目标的管理者，他们的下属能力怎样？是不是有出色的人才在背后做支撑？部门储备干部的人才有几个？这样做给中层管理者带来的好处是什么？还要了解对这些中层管理者的考核指标都有哪些？为什么是这些指标（一般除了有业务目标达成的任务，还要有培养储备中层管理者的能力）？

2.要具备危机意识

自己会不会成为公司发展的障碍？假设你每年完成的目标都是100万业绩，而公司要求是每年都要递增10%，那么你只能完成100W业绩时，是不是成了公司发展的瓶颈？那是不是要换个中层管理者来替换你？

要是想业绩跟得上公司的发展，那么就得学会培养有意愿、有能力的下属成才，让他们快速成长，同时给你输送业绩支持，越多个越好，为什么？

因为相比你一个人能完成预期目标，你会培养公司所需要的人才这种技能更重要。

在职责范围内使用相应的权力，同时侧重发展自己的领导力。

作为一位中层管理者，他是背负着责任完成部门的目标，还要把执行的预算成本控制在一定的范围内，不断向下属传授公司的原则和底线，同时要学会关心下属并激励他们，使他们完成自己的工作目标，从而使部门的预期目标得以实现，他是通过下属来完成工作的，这是职责。有职责就必须要有相应的权力，使得在这位置上的中层管理发布的命令，下属会执行，这种权力是公司头衔赋予的，是因为身居其位才拥有，并非每个人都因为认同这命令才去做执行。

权力与领导力并不是非此即彼的选择，这也意味着领导力并不是万能的，同时权力也不是一无是处，它们两者一般混合使用的，只是使用的情况会有所不同。简单地讲就是权力是让下属的“人”按你所要求的方法去执行，拿到结果，而领导力则是得到下属的心，让他变得积极思考和做事，用不同但适合他特长发挥的方法来拿到你预期的结果，甚至会超出他之前所制订的目标，超出了你的期望，给你意想不到的惊喜。

而使用权力驱使人会有哪些弊端？

下属会按你所说的执行方法去做，假如成功了，做到所要求的标准就结束了，假设没做成，就不会去想办法，然后直接向你汇报结果失败了，想你再给出下一步怎样去做执行，那问题不就回到中层管理者身上了吗？难道这些不是下属要思考并做好的事么？要是与其它部门且与你同级别的同事，你们的职级是平等的，难道你也要用你的权力去驱使他配合你么？他听进去的可能性有多大？那执行效果呢？

这也是我们要提升中层管理的能力，必须要有侧重点去发展自己的个人领导力，用领导力来影响他人，使得他人既能心甘情愿，又能达成预定的目标，并且使双方都能从中得益（奖励、认同、能力成长、成就感等），那要怎样做呢？

1.在工作结果和行为表现上体现出你的专业性

在过去你曾取得哪些耀眼的工作业绩，得到过哪些荣誉，能让对方建立起一定的信用感与好感度，更重要的是你现在表达出来的言行和工作行为，让人感觉到你是一个非常专业的人，让人感觉到你可靠，甚至佩服你。因此，在表达上，先说“树干（主要内容和框架）”，再到“树叶（各细分要点）”，能理解对方表达的意思，并从整体上找到根本的原因，给出可行性的对策建议，但不过度承诺，让人感觉到你就像做过这事一样。

2.有同理心且遵循互惠原则。

能倾听他人，识别对方的情绪，并给予积极的反馈，使其得到安抚、慰藉、认同或得到尊重，从而能更好地展开合作和提出改善性的建议，从而能达到工作上的目标。我们在工作上不能只做理性人，更多需要在私下也得建立良好的关系，使得工作开展得更顺利，另外我们要在彼此的交往中，了解对方在要什么，你自己在与他的合作中，是否能提供到给他？怎样用行动来证明可实现？

举例，你辅导下属、帮助下属的能力提升，他的工作成果得到高产出，薪水得到上涨，得到众人的称赞和工作成就感，而上司能减轻了肩上的部门目标压力，部门目标完成和高层对中层的称赞——领导有方且能为公司培养人才。

3.言必行，行必果，不过度承诺。

不过度承诺，言行一致的表现下，你会慢慢积累起来你的口碑和信用，就有了你与他人之间交往的社交信用资产，这样人们在理性数据缺失和认为对未来不确认性的情况下，仍愿意相信你，助你一臂之力，当然这也是基于你坚守底线的情况下，而不是去做一些伤天害理的事。

中层管理者在高管面前，也是下属，所以记得不要替高层做决定，超出自己的职责范围内的授权和决策，必须要向上请示，而不能滥用权力，明白自己的用权界限在哪里也很重要，因为戒能生定，定能生慧——你在限定的权力内，能想出一些商业洞见，使你超额完成部门目标，那么你是值得被提拔的候选管理者。

要事第一：自己抓少数重要的事，剩下的学会授权下属并学会培养下属

现在很多团队都实质扁平化的管理方式，这种结构能让中层管理者知道一线一手的信息，但不代表每件事的处理都要经过你的决策，才能继续往前推进，更多的时候你只要关注20%重要的事情，把剩下的80%的事交给你的下属去完成，这时候你要学会的就是要学会授权——把自己的一些权力分出去，交给那些有强烈的个人意愿去做事、且能力不错的下属，让他们在这个权力范围内做决策，使得工作的效率更高，而会有被信用、被重用之感觉，更想把事情做好，不想辜负中层管理者对他的期望，这些的下属该怎样培养呢？

对策：

1.先教会他怎样做；

很多人不是一上来就会做的，这时后你要向下兼容，根据他的个人特长、性子来找到适合他发挥工作能力的方法，教他怎样做，直到他掌握并能拿到预期的结果为止，从此锻炼其心态：越挫越勇，在困难中找方法。

2.盯住结果，让他从不同角度和维度去思考，且用不同的方法达成预期结果

这是不限定用什么方式来做成，但在思考上，用多维度看问题来启发他，培养他的思考习惯，不要停留在以前或一个维度来看问题，另外就是鼓励用多种方法来达成预期的目标，而不是死守着一种方法，你要定期了解进度。

3.给出经营方向，让其定计划目标、画业务流程图、做任务预算、做落地执行计和人员配置等。

这时只要方向说清楚，让其来根据现状和公司的未来预期，来制定未来1个月或1季度的工作计划，让其做任务预算、落地执行计划、人员配置，并且学会制定科学的目标，使得当下的员工能努力“伸手”才能拿得到，同时公司在当下的资源下，取得更高的回报。

培养下属要掌握了，那怎样区分哪些是20%重要的事，需要自己亲自去抓的呢？一般来讲，这些事有以下3类：

1.紧急且重要的事与不紧急但重要的事亲自抓，如下图

2.关键的事情亲自抓

有重大的因果关系，能影响整个上下游工作的开展和结果产出的。

举个例子，就像飞机准时起飞率，这个为什么重要，因为当飞机晚点的时候，不仅影响了客户体验和满意度，客户下次选择其它的航空公司，还会增加人力物力成本：滞留旅客的安排酒店住宿、换乘其他航班的飞机、赔钱等，那么成本在上升，但实际并没有创造利润，还让营业额缩减下来，那么如果你是这航空公司的CEO，是不是要亲自抓这个指标，一定要把这个飞机晚点率降到尽可能低，宁愿多飞几趟航班。

与此可以类比，当一个新项目上线的时候，他需要你亲自抓，到一线现场去，这个项目能否真的跑得通？哪里有优化的空间？还会有什么样的新发现？如果你不下现场，你的上司问起你来，你会一问三不知，并且上司关心的问题都不清晰，那么上司对你的印象会怎样？自行脑补哈。

3.要亲自监督的事情

你把你手上的权分下去，自然监督他们行使权力的责任有没有超出预定的范围，有没有滥用权力；

不定时对你下属的工作结果和工作行为进行抽检，确认他们做出来的质量掺水少，含金量高，同时也是对团队结果负责的一种表现。

从关注自己部门到关注整个公司怎样高效地协同运转——你为公司其它部门的间接输出了多大贡献？

很多中层管理者喜欢心怀自己的部门，连考虑问题的出发点都是“怎样让自己部门在这次改革/改良中变得更有竞争力或好处”，但这样对你自我提升并没有任何的帮助，反而会形成一种阻碍——你因为没有更好地从大局出发，从大局上思考问题，没有像老板思维一样从大局出发，整体最优的效率，才是老板想要的公司运作效率。局部虽然最优，但某个部门效率没跟上时，运作效率就会遇到瓶颈，要是你是老板，你会想不同的办法，甚至召集所有的管理者来开会，站在各自的角度上看，怎样能把这个瓶颈解决掉？让大家都提出自己的方案和建议，然后从中会做一些取舍——有些部门自身工作的效率原来很高的，现在因为协助其它部门把效率提升上来，把一些活接过来了，降低了他们工作的难度，那么这部门工作效率会下降，但整体的效率会提升。

具备老板思维不仅是关注结果，更要重点关注投入和产出比，前期可以给补贴返回客户，让客户数先增长起来，经过一段时间后，还是会回到商业的本质——怎样构建自己的商业闭环去盈利？不盈利的业务是不长久的。与此同时会更愿意去冒险，抓住业务创新的机会——在开拓新业务时，不追求完美，目标定在能完成70-80%的程度，都会去试试，因为你不去试，光在这想，怎么会知道不可行呢？

关注政策、客户需求的变化，以及其它行业新的商业模式和新技术的诞生给你带来什么样的启发，能为公司提供创新？

先指明，这里的创新不一定是变革性的创新，它可以是服务上或者模式上的创新。

政策它会变的，无论是产业升级需要让工厂迁移还是查环保导致成本上涨和生产周期延长，都在影响着你企业经营的策略。举个例子：游戏版号暂时不下放，开放时间另等通知。这让多少游戏公司关闭了，大公司裁员度过“寒冬”？等到开放号了，熬过寒冬的自然也就迎来了“春天”，可以一展自己的抱负。这里面你可以做的就是因势利导，早日识别出这信息并为持续做好部门的工作给出相关的建议和对策。

客户需求也在快速变化，以前可能需要性价比高的，现在也想性价比高，但是没这么强烈，更想在质量、服务上能提升上来，要是能提升金融服务（分期还款周转）就更好，那么你不识别客户的需求并加以相应的执行去做测试，把结果汇总起来，再搭个商业模型来申请资源去做，客户在流失时，你根本不知道客户为什么离你而去，其它行业的公司为啥能把你的客户抢走。

商业模式上的创新和新技术诞生这两块也需要及时地关注，这考验一种叫概念的能力——能分析和判断复杂情况的能力，要是你概念能力不错，那么你会有更宽广的视野，把其它行业的商业模式新创新，带到自己的行业中去试运行，测试到底行不行得通，是否带来的利大于闭？比如互联网+、产能众包、外包工厂的产能可预估和可视化技术等等，与此同时借助新的技术力量来为搭建自己的商业结构，就像以前网上购买要靠先汇款后发货，现在靠第三方支付工具做中介，货到确认没问题再确认打款，这些都是新技术给你带来的力量——既降低了客户的风险，又增加了客户的满意度和粘性。

在当下，那些优秀的中层管理者他们都是在“混乱（不确定性非常强）”中学会成长，这是一个变化加快的世界，更是新竞争者层出不穷的世界，你只能时刻做好各种准备，应对在这提升过程中各种各样的“幺蛾子”——反正你也不知道它何时会来，也不会给你的结果做任何的反馈，甚至还会让你十分沮丧，但你只能不断地做好准备去迎接挑战，在混乱中成长。