读书：成功项目管理－如何规避可预见风险(上)
如何规避可预见性风险
第一章 项目经理的非戏人生
项目经理无实权，这项工作被赋予了巨大的压力和责任。管理者的核心技能是计划的能力、降低风险的能力和执行力。
“为什么所有人都想做这个工作？”，有三个亘古不变的理由：
第一个动机，不断变化的工作性质、取长补短的学习能力、与各种团队合作。在做项目过程中，学到新东西，认识新人，掌握和提升新的技能。
第二个动机，远见卓识，像船长。永远站在创新前沿，如果你做的事情过于平凡易懂，你便失去了价值。
第三个动机，开启新的领域。要创造市场上从未出现过的新产品、新服务。有些时候努力创造的东西会因为各种原因而失败，有些东西会给人带来巨大的利益，兴奋与激动，令人欲罢不能。
注：并不是所有新点子都注定要改变世界，但它确实是推动项目经理不断前行的动力。
为什么角色分配不可或缺？
角色分配不可或缺，了解自己的工作范围，保证团队每个人都有自己的角色，要了解每个人的专长，并且准确定位，充分发挥这些人力资源在团队中的作用。
思路清晰、明确目标、忠于职守比安排谁来做这件事更为重要。业务分析应该把注意力集中在解决当下问题上，而不是对还未出现的问题患得患失。
项目成功的关键在于，团队中每个人都有明确的目标，了解自己的角色和任务，并能在关键时刻团结一致解决问题。危机管理确实是一种技能，但是学会时刻做好准备来避免危机更为重要，也更难做到。
项目经理的角色：做什么、怎么做、做得怎样，任何一项失误都会导致项目失败。
1. 做什么－作为协调各方项目目标的项目经理，变化在项目启动后一切都会变动，要铭记这三个问题：你们将面临什么样的机遇和问题？这个项目是怎么有助于处理这个机遇或问题的？这个项目带来关键好处是什么？
这三点继续指导你理清如下思路：如何明确和统一项目的多个目标、项目需取得哪些实际可交付成果、以及什么是取得项目成功的关键因素。
2. 如何做－项目经理的责任是确保团队交付项目。这就意味着，需要完成常规的项目管理任务－包括开发一个项目计划、分派任务和考核绩效，管理项目交付整个生命周期。每个任务和子任务建立清晰的项目目标和目的，每个任务及其子任务都要同样清晰。这种清晰不仅体现在项目细节，并且体现在它和项目目标的整体匹配中。
对项目负全责，工作任务描述得越清晰、任务和整体目标越明确一致，取得成功的机会就越大。
3. 做得怎样－项目经理应该对所有项目沟通负责，包括进度报告、会议记录，以及问题上报和风险回避。应该促进团队内部以及各小组之间的协作，推动横向和纵向的沟通。
沟通占据项目经理绝大部分工作。准备团队会议、进度报告和每周总结会花费很多时间－决策时刻都在做出，进展也在某些地方显现保持沟通。向所有人展示“进展如何”，几十个小时的准备工作只为一个小时的讨论
项目团队的角色：如果项目团队做的是全部是你让他们做的事，那么你也会失去很好的机会。你越详尽明确地表明你想要做什么和怎么做，团队就越不需要了解项目目标，也越不清楚自己为什么做这些。某些情况下可取，但如果团队对项目目标－了解你在尝试做什么－有充分的了解认识，最终你会得到更好的结果。
高性能团队的条件：了解团队的整体目标、根据项目目标制定任务、为项目的终极目标安排近期和远期的参与者。每个团队成员都是达成目标的参与者，他们必须明白你在做什么和为什么这样做。一个项目需要平衡平衡队员的职能，谁致力于项目的交付工作，谁致力于项目的成功。任务的交付跟价值的交付同样重要，尤其对项目经理来说。
项目集经理的作用：项目经理的责任是让一个项目取得最大收益，项目集经理的责任是让所投资的一切项目都取得最大收益，他需要关注所有项目。作为投资组合经理，项目集经理让项目经理知道他们运作的是高风险、高回报的项目还是低标准项目对他们完成项目目标没什么好处。项目集经理的角色是最大限度获得项目回报率 - 有时会带项目投入大量的关注，带来很多资源，解决很多问题；有时又会截流不再支持，或者干脆不赞成规模和资金的增加。
作为项目经理怎么做？应该了解项目的投资回报率，需要了解你的项目和其他项目在投资组合中如何互相影响，还有到底它是一个高风险还是一个一般风险的项目。尤为重要的是，你要亲自去跟踪项目的投资回报率。如果你要做一些影响项目预期价值的决定、要求或改变项目规模，那么项目集经理需要立刻知晓，即使那些事看起来琐碎不起眼，你也要让他们明白，你在做什么。因为项目集经理主要关注投资组合创造的价值和所有努力的短期和长期投资回报率。
备注：你的项目和其他项目共处于一个项目组合中，找到你在那个项目组合中的位置不是困难的事，但也许对执行项目有反作用。
PMO的角色：关注一个项目的运行过程、执行标准和最佳方法，从而建立一个持续的项目运作流程。
注：但最佳做法不应当与创造价值相左。最重要的是标准化和一致性，PMO的任务就是通过共享组织中所有项目经理的知识和观点，提高每个人在工作中的绩效水平。通常，PMO执行的唯一要求就是要有明确的模板、明确的时间表和里程碑。
项目发起人和客户的角色：支持项目运营的领头羊
发起人和客户有两个非常重要功能。
第一、他们最终决定那些有争议的事和项目的总方向。项目进程中可能会遇到一些未知的限制条件，或面对接踵而至的可能改变项目进程的选择。项目经理和业务方有责任共同决定选择什么，并想出可行方案。有时，处理某个事件前你需要跟客户和发起人先确认。
第二、客户和发起人第二职责在于引荐和联系。发起人与你有全然不同的视角，他们更应该放眼整个公司和部门，观察其他事情进展和谁是核心员工。需要外人参与，无论是完成工作还是提供意见，通常都应向发起人寻求意见。领导派来的有额外好处，更快更好地响应。
第三、发起人必须及时了解项目动态。阅读项目更新，管理委员会，提供不同形式的汇报。很多项目经理认为高层管理或客户了解得过多，会给项目带来干涉和矛盾。这确实有风险，但利大于弊。
第四、设想你和发起人一起完成一个项目，将来你被别人需要和支持的可能性就会增加。通过项目你和发起人建立起来的联系，应该贯穿项目管理的始终，至少在你的任期之内，甚至还可以用于以后的项目中。成功的第一次配合会产生持续性的积极作用
注：项目发起人价值远比一个项目更深远，他通常会影响你的职业生涯，你懂的。。
找出可依靠的人，即使你不得不承认那个人就是你自己，也会防止将来项目中可能出现的很多问题。
明确角色和责任，同步进展
第二章 项目管理成功之道
想挫败一个项目集经理，最简单的办法是让项目折在曾经预见的问题上。项目经理的目标是让错误仅仅出现在新的情况下或未知的领域里，而不是搞错关键干系人，沟通管理和风险管理做得不够。
如何识别和避免“已知的未知”风险，项目本身没有问题而管理出问题了。你应该知道，或已经知道，风险终会出现。没有做好准备（或者没有积极地进行管理），根本没戏。
注：如果一个项目一直按计划进行，那么项目经理也就没有存在的必要了。
项目集经理更希望结束一个项目是因为它太难做，或者环境变化了，或者这根本就是个错误立项。让他们不能释怀的是，你不能做出恰当的计划，或者你在一些可以预见的问题上全然不知。
项目集经理的工作就是把项目难度与相应的项目经理配对。团队成员或客户方认为项目运行不当的，与项目群经理直接联系就属于越级汇报。不属于越级汇报：碰到需要你帮助解决的问题，需要项目集经理认可的决定，甚至跑去跟项目集经理认错，或警告他们有事发生。
注：项目经理最基本的任务之一就是为项目群经理减压，而非增压。
项目经理的工作包括客户管理及团队管理，被预见的问题可能来自二者之一，有时也会同时出现。作为项目经理，要注意确保你带给项目集经理的难题不在这个“可预见的问题”名单中。
注：项目群经理的项目组合的稳健程度直接来源于他们信任项目经理的程度。
预料中的客户管理问题
需要说服客户他们得到的就是他们想要的。作为项目经理，其中一个角色就是领导团队尽量交付接近客户需求的成果，同时引导客户尽量接受团队的交付。周旋需要技巧，衡量客户满意度很重要。
需求－项目不是独立任务的集合，至少不应该是。项目整体应该大于部分之和。有个问题可以帮你集中精力于该干的事和客户的目标，即“我们到底在干什么？”。在低价值或无价值的条目上花费大量的时间，等于止步不前。
排列优先级－抓住项目主要目标是工作的头等大事。能够使客户和团队专注于最高优先级目标，是减少迟疑不决和迷惑不解的重要方式。良好的先后次序会帮助项目团队和客户发现项目预期价值所在，并让你了解如何体现这个价值。
变化－确保用明显、刻意的方式做出改变，对变化的影响予以尊重。果断做出改变而不是任其发展，是有效地进行改变的重要步骤
发生改变后，重要的是回顾还剩下什么，看看项目是否依然可行。确保项目仍有价值，当然的方案还能确保其交付。如果你正面临改变却忽视了它，希望它能消失或者顺其自然发展，那会使团队感到迷茫和困惑，会质疑你为何没做出任何反应，顾客也会质疑你为啥没采取行动。
注：做有意图的决策是贯穿这本书的主题之一。
保持一致－第一是保持项目与企业或组织战略一致，了解在企业生态系统中项目处于何种地位至关重要（为什么做这个项目）；第二是保持利益相关者与项目目标一致，队员或利益相关者不认可当前的项目，其结果是项目中摩擦会阻碍你每一次前进。这两个层次的一致对良好地运行项目至关重要。
假设－搞清楚你对假设有多少把握，又有多少是猜测与愿望，这对于创立一个可靠的项目至关重要。想要对基础数据保持警觉，你需要一个懂得它的项目经理。辨识出项目中的假设部分后，要对它们不断进行验证、更新以及测试。既然项目是建立在假设的基础上，就不能忽略它，只希望它最终变好。
注：经常假设，你的生活和项目都会进行得更好。
识别利益相关者 - 不能正确识别出决策者，错误的人做决策比什么都不做更糟糕。那些对项目有直接影响的人，要么是因为它们有一些项目所需的东西，如使用关键资源或信息的权利，或者他们是最终决策所信任的人。作为项目经理，越能正确识别不同的利益相关者，约有能力辨认谁是关键决策者，无论是直接决策还是间接决策，他们在项目和决策中都有发言权。
预料中的团队管理问题
弥补错误需要很长时间，而弥补逝去的新人需要更长的世界。错误是可预见的，或在意料之中的时候，弥补的时间就要加倍。如果你做了明智的决策，或在准确地做出了困难的决定，就会得到团队的充分新人，下次有困难大家就会追随你。
沟通－决定沟通形式和方式的唯一途径是去了解信息和受众。团队、客户和管理层，他们想听的内容和应该以何种方式让他们听到是不同的。把沟通当成可交付成果，可以帮助你达成目标。要把沟通作为一种日常活动。
要了解需求，确定人们获取信息的方式，他们需要什么信息，以及需要获得信息的频率。当然顾客的需求也可能保持改变，保持敏锐、适应发展，更项目的自然变化同样重要。
做计划－项目进度表/工作分解结构/风险缓解计划/会议流程/应急计划到推广计划。项目管理是创建和执行计划，并在需要的湿乎乎能够充分灵活地进行调整。
做准备－为今后做打算。为不知是否会发生的事情做计划，比如情景计划、如果-怎样分析，其成果不是推动项目前进的具体计划，而是用以应对一些严重事件的计划。任何事都可能发生，所以很难做到万事俱备。通常只需要准备好处理若干种有限的情况即可。做好准备之后，最后一个问题是什么时候能用得上。未考虑特殊情况，担忧考虑跟这个极其相似的情况。
注：计划是为了已知，准备是为了未知。
建立衡量标准－如果不提前进行分析，确定KPI是什么，以及哪些东西会改变你的期望，那么你就不会知道如何有意图地做决定。要清楚自己测量什么，如何测量，以及怎样的变化是可接受的。
注：没有KPI，就不知道自己做得怎么样。“我这个项目经理当得怎么样？”
项目角色－高绩效团队每个人都知道自己的角色，设定工作期望。人们需要知道自己所处的位置，以及他们应该实现什么。小组长要知道自己是团队领导者。
并不是所有问题都是可以预料的－期望项目经理能预料到每一个可能出错的事情，这是不公平的，但在声明问题完全不可预见之前需要做个小调查，在断言有些东西是疏忽大意之前，请确定这样。如果试图将问题归咎于不可预料的问题，而事实上这些问题其实是可以早做准备的，你将失去团队、客户以及项目经理的信任。事情发生了没有准备，在每个选择的不同结果和优缺点进行细细甑选是很重要的－与团队以及客户之间的关系发挥作用的地方在此。
稳健的项目经理，最高境界是长期的成功实施和赢得客户信赖－愿意为客户提供价值，让他们能够成功 ，并在市场上发布有影响力的新项目。
团队是否愿意与你再度合作？
客户是否愿意与你再续前缘？
第三章 识别需求
知道在项目范围内你希望完成什么是通向成功非常重要的一步。仅仅认真整理出需求单不够，可能帮助不大，但不知道的都留在最后－有些文件出色地告诉每个人都已经知道的事，但却没有提到真正困难过有趣的事情
使用用例和用户故事起草需求单很重要，它们从使用者视角看待你所建立的系统，搞清楚用户和在项目互动时会做什么。
如果你不知道用户想做什么，就无法开发出对他们有用的东西。
注：人们倾向于记录他们自己知道的事情而不是他们还不清楚的事情。
确定客户－需求收集的首要部分就是弄清楚项目都客户是谁。客户可以是你正在为之服务的人，也可以是组织中的重要人物。所有的项目都有一个最终的名单，名单上的人可以决定该项目是否成功。你需要确定这些人
名单包含意料之外的你认为内多少影响力的人物。他们可能因为其职位、角色，或是主题相关的专长，或者仅仅因为他们在组织没很受尊敬而比较重要。找出这些人并确定他们认为的成功的关键，这对项目至关重要。
另外，一些人是负面指标。做对他们不会告诉对，做错肯定大声告诉你那个不对。包括法律、服务和审计人员，以及不接受你项目的人。不符合法律法规等被视为失败的。其他情况需要在项目的整个过程中小心操作，安全地避开它们。
客户名单包括四类人：那些支持你工作或付报酬给你的人、使用你工作成果的人、确保你的工作符合规定的把关者、拥有真实或想象的异议的妨碍者。
某种程度上，所有人都是重要的，但有些更为重要。但没有确认你的干系人构成基础或确定一个人属于哪一类别时，管理他们的期望和用任何方法引出他们的需求都是一项严峻的挑战。
但有两点必需：你不能让把关者决定功能性需求有哪些，也不能让最终用户决定什么通过、符合标准和什么无法通过。
注：所有项目都有干系人群，理解这些人的组合将帮助你更好地收集要求。
如何找出谁在哪一组？只需询问他们对这个项目的兴趣。你应该能够辨别人们是对一个问题的解决办法感兴趣还是对这个项目提供的机会感兴趣。同样，你应该能够发现那些对项目本身不感兴趣的人。最后找出那些对项目完全持消极态度的人，即使他们似乎和项目成果没有任何利害关系。
自上而下思考和自下而上思考
有闲置资源去做很多人不愿意做的项目，这个项目仍然需要管理和协调，它需要一个项目经理。
注：期望清单项目可能有组织的发生－取得进展－如果你允许的话。
没有清晰简单的有关目标和关键成功要素清单，没有有限几个决策者，你就没有项目，你拥有的只是一团混乱。
自上而下的方法必须确定谁是上边的人。将注意力集中在这个人想做的事上，从信息中提取出一系列关键性的成功要素，一个目标的关键目标列表并非坏事。与成功标准无关的东西应该无情地抛弃，整理备份在将来项目中使用。（目标简短到一张索引卡）
应该按照严格的优先顺序从需求、特征和能力方面开发。如果首要任务没做完或有风险，那么做不重要的工作就毫无意义。要让别人记住你项目的关键成功点－最重要的事情让人记住。
由外到内都需求收集－确保交付最有价值的需求，需要确定你的需求是被看做结果，而不是作为系统或内部需求。从外到内的需求收集交付客户想要的和需要的。
客户不一定要了解他们需要处理的系统和系统运行的限制条件。如果真的是客户约束和要求，需要对其进行讨论、沟通并达成一致－客户要反对就早反对，不要等到方案已经设计好或交付以后再发现他们反对。
注：一定要明白要求和限制两者之间的不同
有限制是好事情，知晓限制对于理解客户所要求事项的成本、理解满足客户想要的方案所需的努力和不便之处有非常大的好处。
非功能性需求（性能、可操作性、安全、可维护性）不是限制。
专注的价值－特定时间只注意到某些焦点问题，专注能力是一个必须管理的较为集中的资源之一。
注：优秀项目经理能同时关注四个不同的事项，有些项目经理关注的更少。
报告这个问题最好方法是完全透明化，只能关注最重要的四点。尽管你试着去做第五件事情，但你不能、也不会承诺任何事情。
要项目负责人、客户重视你的关注点－正面积极管理四个独立的路线，确保你能成功，即使代价是忽略第五事项和后面无数的其他事项。“价值中心”管理
沟通策略－不断让客户集中于你要支付的最要紧的四件事并且确保他们记住了这四件事
如何做？用25个字以内的文字描述前四名用户故事，包括项目文件、项目更新、电子邮件和其他沟通顶端列出它们。
注：你可以在不到两分钟内说完100字，强调项目的亮点不应该花比那更长的时间。
签署同意书－项目团队和客户负责人表明他们赞同项目交付的内容。
正式同意书：人们签大名前，通常会搞清楚自己是否完全赞同他们签下的任何东西。这要求人们做一个什么在同意书范围什么不在的最终决定。把签署同意书作为基准需求，你收集、整理、解释和阐明项目该做的事情都是当前了解到的所有事情。
注：如果运用得当，一份正式同意书将会是一个有力的工具。
除非你真正签了一个合同，否则不要把它当成合同，把它当成每个人在特定时间点理解的记录，并且承认事情会改变，市场会转化，并且会制定出更好的办法。
非正式同意书－还有一些人需要批准你的需求，他们或者有高级别的头衔或可以下达重要命令但又不是你项目的重要干系人。也许对这些人，我的工作不是取悦他，仅仅是不激怒他或不让他做一些使我们整个努力白费的事情。最重要的是关键项目负责人同意他们所签署的文件。
跟进：项目负责人或客户是否喜欢刚签署的文件。
“你对需求文件怎么看？”所有人都满意不正常，文件是妥协、协商、让步和了解以前并不熟知规则和约束的结果。
注：做到人们预期的和做好不一样。
“我喜欢我们已经做好的，但是……”，遗漏了客户认为很重要的东西或者协商没按照客户的方式进行，需要找出这些事情。你需要和关键利益相关者保持交流，并保证他们喜欢项目的内容而不是仅仅因为项目既成事实。
识别需求总结
第四章 确定优先级
关键的、必备的、基本的，哪个更重要？项目多变的一个重要原因是对优先次序的沟通失误和判断错误，和优先次序是怎样因人而异和因项目而异的。
顾客、客户和项目负责人会把每一个需求都当做一定需要的，甚至为实现它不惜拖整个项目后腿，这往往只能在一个完美拥有无限资源、时间和预算的世界实现。
为关键条目牺牲掉一些重要条目，还能够有一定程度的交付能力，这对建立健康的项目很重要。
当项目所有事情都关键，你就不得不考虑“关键”和“必备”的区别。
两种关键需求－没有这些需求项目将彻底失败、没有这些需求项目就没有预期那么成功。你不想失败，也不想业绩不良。要区别开“必需品 VS. 应需品”清单，A级条目和B级条目，如果清单上每件事都是必须的，那么清单毫无用处。
你和团队一定要始终关注清单中高优先级的任务、事情发生了却错过了时机，要清楚哪些损失可以承受，确保重要东西能够出彩－提前明确哪些可做决定，哪些可牺牲，提前做决定而不要等到危机来临、交付超预期的成果，弥补其他地方的损失、学会支配团队完成A级需求，吸引人的B级需求可提高后备队员的深度和能力。
注：项目管理的工作经常是画线，而一条线往往是不够的。
确定项目的优先级－项目经理和项目集经理需要看重的工作就是确定优先级。项目经理应该不断把工作分成几个优先级。不给你“范围内”清单排列优先次序，会使你陷入被动的状态。
－任何B级需求都不能抢占A级需求的风头。交付B而遗漏A，客户是不会喜欢的。
－对项目来说，B永远不是关键，团队要李尽可能多做B级任务，但可能不是这一个。如果客户不能接受，那这个就是A级任务。
－处理B级任务并不是丢脸的事情。B级任务存在有很多原因，包括培训、保持团队等。只是在清单中排名靠后，并不意味着它不重要、不有趣。只是要记住，工作中你可能随时被要求停下，转去做A级任务。
真正的关键路径－耗时最长情任务即关键任务？
将“关键”都定义看做是接近于“重要”，以提醒自己最应该完成什么。
项目的计划应该依赖于客户、发起人和顾客所真正关心的交付内容。作为项目经理，必须找到这个关键交付，并清楚它在项目计划的位置。
作为项目经理，你的任务是明确地知道关键的交付物是什么，何时何地进行交付。
如果一个项目有众多利益相关者，你可能会有很多的关键交付。你要知道客户或利益相关者什么时候会对你的交付感到满意。
优先级游戏－要谨慎面对听起来很关键但事实上价值很小的需求
将B级需求早早放在项目时间表里是常见的策略，A需求藏在后面。值得做的B需求和对项目成功起决定性事情之间有很大的区别。
需要项目团队关注真实的A需求，交付可行的解决方案，以实现项目的价值。有人花很多努力在B需求上，最关键的地方将有所损失，也会失去实际价值。
双优先级－层次分析法
对比排列优先级拿出所有的需求、约束条件和要求，把它们两两对比。一个项目中很难有相同的优先级。
对比排列优先级的过程可以让你明白优先级1和2可能比优先级3到10加起来更重要。不能在优先级10和优先级2花同样多的时间。项目中应该尽早确定优先级排序，始终关注最重要的事情是项目管理的重中之重。
去优先级的价值－明确放弃满足某项需求
完整的需求清单会有三种判断：一种是必须做，一种应该做，一种有时间可以做。最后一类是“可以不做”的C类需求。
事先确定什么是项目外的事，可以节约宝贵的时间、精力和不浪费团队注意力。工作重点必须管理更为稀缺的资源。除非C需求在某种程度上有助于达到一些还没有出现的项目目标，那么花一小时思考一下，这能使项目取得成功的事情是值得的。
注：不要沉迷于一些你确定不需要讨论的事
如何去优先级？
必须确定优先级排序：这个想法如何，需求如何，任务能否进一步促成项目目标达成？如果回答是“不是，但这是个好主意”。同意这个建议，说你认为是好主意，应当去遵循，只是不是现在，它不能作为项目的一部分。尽量不要变更项目的成功标准，只要不能帮助实现项目目标，任何事都不要碰它。
注：由于对项目目标没有帮助，在当下进行的任务中无法采用的某个好主意，在其他项目中可能有用。
确定优先级小结
第五章 管理变更
项目变更：它是项目最初计划和实际交付之间的差异部分。通常它包括一系列事物，一些本来在项目中的事物被剔除，一些处于项目外的事物却加入其中。通常情况下客户希望项目总成本更接近最初的计划，项目最终交付结果与最初需求相差不多。
注：变更管理是项目管理的一部分，不善管理变更，就会被动地被变更所困
最终成本跟起初预算差不多，一般项目做大15%，但不会超过30%，项目运行期间尽量保持在预算之内。
决策透明化，项目开始前花很多时间收集和评估需求很多都不会长久。只有通过充分理解和说明项目需要什么，我们才能知道在项目中拒绝什么。通过有意识地从项目中去掉一些东西，或增加一些有价值的条目，才能更好地完成包含更多有效功能的项目。
若任由变更发展，项目就会停滞不前。有效管理变更，首先必须了解它们的重要之处，以及与项目总需求之间的关系。了解变更原因，对做项目的人和项目本身有什么影响，变更后是否还能保持项目原来的目标。如果你想完成自己的项目目标，那就没有必要执着于那些貌似正确但却无用的需求。
导致项目意外的最基本原因是干扰因素和不良沟通。人们不了解情况，或发现自己在沟通之外，他们就会假设最坏的情况，然后开始自己寻找信息，会造成摩擦，从而导致项目充满压力和焦虑。
变更是迄今为止项目中最大的压力和困惑来源。通常一个项目变更只需要传达给那些有必需知晓或者有直接关系的人，包括那些想变更自己工作的人员、想知道预算和交付如何变更的业主和发起人，还有一些由直接关系的人。
注：通常你在初始需求所用的时间会比在变更上所用的多得多，即使是变更了项目的一半以上。
事实上，沟通和变更过于频繁会使项目看起来杂乱无章或管理不善。变更很难管理，确认沟通需求的准确级别更是难上加难。需要掌握引起变更的因素是什么，这对项目各个部分有怎样的影响，以及你如何解决这些问题。
驾驭变更－需要了解面临怎样的变更，是积极的、被动的、消极的还是中立的，从而知道如何回应，以及如何与团队沟通。弄清原因有时候比弄清结果更重要。驱动变更的主要因素：
1、业务或客户组织发生了变更
比如改变是基础业务改组、并购或兼并、更换CEO和业务领导。面对这些变化需要再次评估项目需求，以确保它们与新的现状保持一致。项目可以被彻底取消，或改变行程、状态和终极目标。
注：由组织变化而引起项目变更十分普遍这是你可以提前预知的。
如果打算对项目进行大刀阔斧的修改以保持与新的组织结构保持一致，请确定你是在深思熟虑后才做出这样的决定。当心把两三个项目搅和在一起，运作一个目标混乱矛盾的项目，会增加项目的不稳定性，如果可以，要尽量避免这种情况的发生。
2、新进展导致项目过时
现存组件开发，但原组件升级，你正在进行的项目已经由别人完成。从长远来看，这是一件好事，无论变更发生时多么令人失望。
别人抢先一步，作者倾向于立刻停止分析第三方方案的可行性，与其继续开发不如评估变更，从一个开发项目变成集成项目。制定项目计划，应该包括如何获得新能力以运用到现存系统中。
3、客户或组织优先级变更
公司已经确定该变更拥有更高的优先权或紧迫度，要么看着项目被取消，要么让它彻底改变你的项目。
注：从足够高的层面来说，所有的项目团队看起来都一样。
比取消甚至比重新部署更糟的情况是继续进行项目，但这个项目不再优先于任何人或客户组织。成功固然好，倘若失败也没什么大不了的。一些强烈的暗示信息“请不要问我资源或预算的信息了，因为你的项目并不重要－尽力而为，准备好将来重启项目。
4、新销售渠道
客户、发起人和高管可能会要求你交付一些东西，可能在未来几个月有用，之后就没有任何价值。而这些东西可能会损害一些你认为对公司和组织长期有益的东西。
挑战你的本性，最好的方法就是试图改变项目的原则。如果客户和发起人要求你无条件优化他们的产品，请公开诚实地对待他们。明确地做出决定，会让你再接下来几个月保持良好状态。
4、新法律
项目中期通过新的法律或新条例，或需要拥护新的规则。需要把它们当成你之前不了解的新的项目约束。
注：立法事实上是一个约束，而不是一个需求
5、其他项目影响
如果你公司或客户在同时运营多个项目，请做好受别的项目的准备。这些项目可能新增约束，新增需求，或者二者都有。及时发现它是项目组合经理的责任。
无论你以什么方式获取这种影响，依靠自己还是从经理得知，还是发布当天获得。唯一确定的是你会呗影响，而你唯一能做的就是做好准备。
6、执行失败
失败原因可能是一个糟糕的设计，或一个丢失的需求，或项目最后才出现的致命约束
这种变更会引起大量不稳定因素。
认清情况－为将变更带来的影响降至最低，你需要对其加以特别关注。了解变更及其产生原因，了解公司和客户之前怎样处理类似变更的，认清变更对团队及其它组织有怎样的理解。这能帮助你更好地管理变更，减少破坏。
首先要理解变更（谁需要及时了解这个变更，以及谁无需立即告知这个变更）
其产生原因是需求优先次序改变，还是外部因素，还是对项目进度的不满？项目需要微小调整还是整体变更？会影响整个团队吗？还是团队一部分，或是一个人？这些变更何时发生？立即发生还是几个月后？
像这样的变更发生会很频繁吗？通常是破坏性的吗？会使事情变得更好还是更坏？类似变更发生时有项目幸存下来吗？他们现在的发展是否良好？
对特殊变更，应该了解以下三件事－团队成员是否相信那些提出变更的人？团队成员是否相信变更的理由？团队成员是否相信变更本身？
要知道，你面临的因素不仅仅是变更本身，还可能是变更带来的其他影响。
最后，需要分析谁会被这个变更影响。变更会使不同的人受到不同影响，其程度与组织结构没有直接关系。
了解变更的本质，以及客户组织对变更的态度，还有团队和客户会受到多大影响，对管理不稳定因素有至关重要的影响。
认清人：变更影响注意考虑团队和客户组织，与客户有业务联系的人
要关注你的团队成员，以及正在发生的变更对他们的影响。影响可能他们明天或下星期研究的事情，也可能会关系他们的职业生涯和公司职务。明白这一点有利于你掌控其他工作。
如何影响客户组织，包括直接对接人和领导可能反应都不同。双向影响，了解变更对项目相关人员的影响对项目经理至关重要。
注：最紧缺的项目资源之一就是高层的关注，变更有很多种方法会让你失去它。
认清项目：要知道变更是否影响整个项目，或有怎样的影响
变更可能导致进度风险、资源风险、市场风险或新风险。
保持一致：做决定时应保持一贯的公开、透明。如果团队或客户认为你在逃避现实，或者忽略你周围的情况，他们就会对你领导力失去信心。认真工作，确保项目正常运行，然后满怀信心地继续前进。
总结：变更普遍存在，你应该预见它会发生，失败的计划会让你变成一个边缘化的低效项目经理。
最关键的是有意识地管理变更，不要假装它不会发生，或者不会影响你已有的付出。管理变更前，你需要知道它的来历，把它搞清楚。
变更成因很多，可能是很多因素共同作用，需要时间来修正。了解形势、人员和项目都受到了怎样的影响。尽你所能认清新环境，对你和团队都有帮助。
最后，需要确保项目在新形势下仍有意义。应该清晰地做分析并有明确的方向。无论取消项目还是对其增加投入，更加努力工作，对形势有一个全面的考虑后再做决定。这样你才可能做正确的事情。
