转《授权：如何激发全员领导力》
这本书的作者叫作大卫·马凯特。他是史蒂芬·柯维和德·波诺这样的管理学大师特别推崇的一位管理专家。这人在1999年到2001年期间，是美国第七舰队的一个核潜艇的指挥官，指挥着圣塔菲号核潜艇。现在他是哥伦比亚大学资深的领导力讲师。
史蒂芬·柯维为了能够向他学习，专门要求说，我能不能够到你那个圣塔菲号核潜艇上去学习一段时间，观察一下，看看这些人是怎么工作的。他去了以后深受触动，回来才写了那本新书，叫作《高效能人士的第八个习惯》。
我们知道，他是《高效能人士的七个习惯》的作者，但是他后来又写了一本，叫《高效能人士的第八个习惯》，就是参观完了圣塔菲核潜艇之后写出来的。
那为什么一个核潜艇的指挥官能够在领导力这个话题上，产生这么重大的影响呢？是因为他所接手的圣塔菲号核潜艇，在他接手的时候，被评级叫作最糟糕的等级。
最糟糕的等级意味着什么呢？就是连跟着其他的核潜艇一块儿出海这样的标准都达不到。
然后第二年问一下有多少士兵愿意继续服兵役，延长兵役，几乎没有，就是非常少。很多的军官，甚至都想要辞职不干了。所以，整个团队一塌糊涂，而且经常会出很多的错。
但是在他管理了一到两年的时间以后，这个核潜艇直接成为评级最优秀。他在很短的时间内，把这艘核潜艇的战斗力和整个评级的水平提升到了一个高峰。
最重要的一件事，是在他离开了以后十年之内，这个地方依然人才辈出。请注意，这才是衡量一个管理者，或者衡量一个领导者领导能力的最重要的指标。就是不能看你在这个地方工作的时候，它的业绩表现怎么样，要看你离开了这个地方以后，这个地方是不是能够持续地产生人才，持续地、不断地进步，不断地内部迭代。这才是重点。
而过去有很多管理者，非常乐于看到自己离开了这个单位以后——你看，糟糕了，我在的时候一片祥和，都特别好，我走了以后就完蛋。然后慨叹说，你看这个接班人还是不行。这个不叫具备真正的领导力。这个只是你具备一定的执行力，你能够在你的重压之下，使得这个团队做出一些业绩而已。但是更重要的是考察长期的表现。
传统的窘境是什么？就是大家知道，我们一说起部队的管理，那就叫作“自上而下”式的管理方法，甚至连我们这些没有当过兵的人，都会知道服从是军人的天职。所以，最早美国的海军潜艇部队，都是自上而下的管理方式。
所以，马凯特在别的潜艇上做普通军官的时候，他就观察他们那个指挥长的表现。当时他感叹了一句说，我可做不来这个事。
为什么呢？因为指挥长累得要死。指挥长每天事无巨细地管着这一艘大潜艇上上百号人事无巨细的行动。而且最重要的是：每一个行动如果一旦出错，就可能会出现大问题。所以，他认为这个事必须要改变。
而且他观察到的另外一个最让他觉得痛心的事，就是核潜艇的表现，经常是随着指挥长的更迭而发生大幅变化。他就不明白，为什么不能够让一个核潜艇本身持续稳定地有一个高的效率输出？！这个其实是我们所有的组织，所有的创业公司，我们都应该去思考的一个问题。就是指挥官的表现，不能够仅仅取决于离职前，而应该看他离职以后的团队表现。
但是我们现在大量的企业和组织，对于离职以后团队的表现，是没有评估的。就像美国的海军一样没有评估。
所以，大家只管靠自己的勤奋、努力和重压来推动核潜艇的运作。但是你知道，这种领导力模式，是非常吸引人的。马凯特把这种领导力模式，叫作“领导者－追随者”模式。就是有一群人是领导者，有一群人是追随者，形成了这么一种互动的关系。
这种“领导者－追随者”模式的吸引力的点表现在哪儿呢？就是只要你专注于短期表现，它确实有效。
就是当马凯特走上圣塔菲号的时候，他看到那些船员们所做的那些糟糕的工作，他就忍不住想要指出来，忍不住想要纠正他，甚至发脾气，开除掉一个人。那当你做出这样强力的干预以后，他一定会发生改变。你越是雷厉风行，你做的越是雷霆手段，那表现出来的变化就会越大。
所以，它是具有诱惑力的。如果你只专注于短期表现，它是非常有效的一个手段。
但是这一种吸引人的“领导者－追随者”模式的领导力模型，有什么问题呢？就在于它会带来一个东西，叫作诱导式麻木。
什么叫诱导式麻木？就是底下的人变得越来越麻木。底下的人变成说，你让我干什么，我就干什么。你只要发通知我就干，但是你如果没有要求，对不起，我的脑子是不愿意转的。因为我的脑子转动起来的风险很大。
所以，就进入了诱导式麻木的状况。下属从来不必努力思考，这就是所有“领导者－追随者”模式之下的组织的典型特征。每一个人的眼睛只盯着上边，只盯着领导。领导有什么要求，领导的表情怎么样，我立刻就要改变。但是你让他动脑子，你让他像一个人一样地去思考，他不愿意。他愿意做一个机器，就是我努力地做好一个尽职尽责的机器，但是不要让我动脑子，不要让我去承担自己独立创新的责任。
当马凯特来到圣塔菲号上，开始准备做指挥长的时候，他跟那些水手和下级军官们聊天。他说，在这个地方，你们的职责主要是什么呢？然后有的水手说得特别直接，说我们在这儿的做事方法，就是他们吩咐，我照做。就是这句话，叫作他们吩咐，我照做。就是只要上级有吩咐，我就照着做就行了。
所以，马凯特总结说，问题不是缺乏领导力，而是有太多的“领导者－追随者”模式的错误领导力。就是当一个组织当中，我们能够看到一个杀伐决断的领导者，我们能够看到一个英雄式的领导者，然后后边跟随着一群跟随者，导致的结果，就是大家的脑子里边想象的，全是电影里的英雄人物。就是那个舰长，那个指挥长，那个飞机机长，他一个人拯救了全人类，然后其他所有人跟随着他。但是现实生活中根本不是这样。
所以，他认为，我们应该倡导的是：“领导者－领导者”模型。就是上面是领导者，下边的人也是领导者。只有能够打造出这种“领导者－领导者”的模型，这才是一个真正有效的领导力模型。
所以，这本书的核心，其实不仅仅是谈授权这么一件事。这本书的核心，就是我们怎么样去打造出来一个释放型的团队。就是让我们下边的每一个员工，每一个基层管理者都能够把他的能量释放出来。他能够动脑子，认真地像一个创业者一样，去思考每一个日常当中所面对的问题。这就是马凯特当时所面对的状况。
那么，马凯特到舰上提出的第一件要求，就是我们的目标是追求卓越，而不是减少错误。
你注意，当你这个组织的领导力模型是“领导者－追随者”模式的时候，几乎除了大领导之外，剩下的所有人都是在追求尽量地减少错误。就是我怎么样能够不出错，怎么样能够不被人骂，怎么样能够不背锅。这时候我就算完成了这一天的工作了。这就是很多组织每天疲于去应付的那些问题，就是怎么样不出错的问题。
但是马凯特认为，我们作为核潜艇的指挥官，作为核潜艇的军人，我们的目标是追求卓越。就是怎么样让我们的表现变得更好，怎么样挑战我们以往的记录，怎么样能够创造更多的奇迹，而不仅仅是减少错误这么一件事。这就是他给自己所定的一个目标。
那么好，接下来我们来看书中最重要的三个模块。
其中的第一个模块叫作掌控。
什么叫掌控？就是这是通往“领导者－领导者”模式的一个桥梁。怎么做到呢？
第一，你要能够寻找到这个组织当中，过去的那种自上而下掌控的基因，并且能够改变它。这是他所要做的第一件事。
就是之前，比如说一个水兵要请假上岸。请假对于水兵来讲，是一个非常重要的事。但是这个请假的流程是什么？你向军士长请假，军士长把这个请假的要求递交到长官那儿，然后长官给了副指挥官。一个普通士兵的请假权利掌握在整个潜艇的副指挥长身上。所以，就导致大量的请假申请根本得不到批复。所有的这些东西，都处于停滞的状态。
所以，底下的士兵怨声载道，就说明这个组织，完全是自上而下掌控的一个机制。上边的指挥长和副指挥长，只有一个人。这些人根本忙不过来，就导致整个组织处于停滞的这种状态。
那么，由哪一个角度来推动这场变革呢？马凯特做了一个思考。他认为，如果我从最上层的副指挥官、舰艇的警卫长和部门长官开始改变的话，我们将使用一种自上而下的方式去实行自下而上的领导哲学。
各位听得懂吗，就是我想推行的，是自下而上的领导哲学，但是如果我从高层开始推动的话，那就是用自上而下来推动自下而上。这本身是很荒谬的一件事。这本身就自相矛盾。
除此之外，这样的改变只涉及六个人，其他人并没有广泛参与。从下级军官开始改变，也不是一个好的选择，因为他们已经失去了领导的公信力。就是基层那些军官，已经失去领导的公信力，大家知道他没用，要么就是找指挥长，要么找副指挥长，反正你们没什么用。并且还需要学习关于领导力的更多基础知识，从基层的船员开始改变，可能也起不了作用。
他们与马凯特指挥长之间的距离太远，而且如果没有获得指挥系统的支持，他们的转变行为会受到质疑。所以，马凯特决定从军士长开始改变。就是你在一个组织当中，去发动这场变革的时候，你一定要首先找到这个变革的起点，它到底在哪儿。你希望谁成为推动这场变革的中坚力量？
所以，他把这些军士长找来谈话，首先问了军士长两个问题。
第一个问题：我听说军士长是海军的中坚力量，你们同意吗？
这些军人说，当然。
马凯特接着问：但是现在的事实真的是这样吗？
然后这些人开始沉默。就是不知道该怎么回答这样的问题。
那么，马凯特接着问他们第二个问题：你们愿意尝试改变吗？
就是他首先要去激励那些长期被压抑的生产力。这些人心中有大量的抱怨，有大量的能量散发不出来。上边有层层的压码压着他们，下边的士兵跟他们接触得最多。所以，他们知道问题的症结在哪儿。
因此，马凯特首先从军士长开始，有一个行动上的举措：他把外出请假的最终签字权交给了军士长。
你要知道，这是美国的海军条例里边规定的请假流程，但是马凯特改变了这个请假流程。他说，你们不需要再向上级军官批示，你们只要签字，这个士兵就可以请假。
过去大家都会认为说，这还了得，这随便就走了。那这军纪涣散，船上没有人怎么办？这就好像我们在很多餐饮企业里边，你会发现，有的餐饮企业做得好。问它为什么？它有一个秘诀是：这个餐厅的服务员照顾的这几桌客人，如果有客人不满意，这个服务员就可以给他免单。
这个我们都知道，就是当你把权力下放给了一个服务员，下放给了一个军士长的时候，我们有恐惧的心理，觉得会泛滥，他们会滥用这个权力。但是事实证明，他们会更加容易判断这个客人到底是不是不满意，他们会更加珍惜自己的权力，他们会找到参与感和荣誉感。
所以，并没有出现任何请假泛滥的问题和状况。这只是一个例子。
那么，接下来我们看怎么样提高放权的能力。这里边有一个领导力的工具。他把这些军官们和军士长们叫在一起做培训，以后大家在组织里边可以做。
你们在公司里边就可以做这样的培训：拿一张白板纸，或者拿小贴纸，上面写一句话。写“当我考虑下放决策权时，我担心……”。
然后把这张白板纸贴在墙上，大家在休息期间，每个人可以拿笔在上面写自己担心什么。就是当我把决策权下放的时候，我担心什么，把那个担心的事写在那个白板纸上。
每个人都可以写，写完了以后，休息完了回来，大家针对所写的那些担心的事展开讨论：这个事是不是值得担心？有什么办法能够规避它？有没有办法能够优化？最后经过大量的讨论以后，找出了特别多可以下放的权力。
当这个权力下放以后，军士长的工作状态首先发生了改变，士兵立刻受到了影响。然后大家感觉到变革的到来。
第二，马凯特说，我们还需要找到一些新的行为举止来开启新的思维方式。
什么叫新的行为举止？我老家有一个市委书记，他做了一件事特别有意思。他号召大家把地上的烟头捡干净，说我们应该热爱这个城市。西安这么好的城市，应该把烟头捡干净。
然后大家说，这是一个捡烟头书记，后来就很多人跟着他一块儿捡烟头。
后来号召所有的汽车见到行人，你要停下来，要让行人过马路，你不能够去抢行人的道。这样代表一个城市的文明的素质。这些行为看起来很小，但它具有标志性的意义。这些标志性的意义，让人们感受到好像有一种新的思维方式，开始在我们这个船上发生变化。
马凯特提出了一个“三名原则”。什么叫“三名原则”？就是当你来到这个舰上时，每一个士兵在跟参观舰艇的人打交道的时候，要说出三个名字来。
第一个名字：樊登先生，你好。你看，先称呼来访的人。第二个名字：我是军士长某某某，第三个名字：欢迎您来到圣塔菲号。这叫“三名”。说到来访者的名字，说到自己的名字，同时说到我们这个舰艇的名字。
当你能够把“三名原则”一口气讲出来，带给人的感觉是热爱这艘舰艇，并且富有朝气。
所以，他在推行“三名原则”，让士兵们对那些来访的人，都这样大声地喊出来。有人接受，有人不接受。因为你想，一开始他进圣塔菲的时候，所有人跟他说话都是吊儿郎当的，跟他讲，“他们下命令，我们执行就行了”，没有人有这股精气神。
但是这时候有一个练习。他把大家带在一起做练习说，“我知道我们完成了这个文化转变，如果我看见……”。又做了一个白板纸，然后放在那儿让大家填写，说，如果我看到这个组织当中，发生了什么样的情况，我就觉得我们的文化发生了改变。
我觉得，这个问题值得我们所有的组织去认真地思考。比如说，如果我看到我们的组织当中，有人会为了一个业务问题展开深入的争论，我认为，大家在文化上发生了改变。
像马凯特就认为，如果我看到，我们大部分的水兵在见到有人登船的时候，都用“三名原则”做自我介绍，我认为我们的文化就发生了改变。这就叫作用新的行为举止来开启思维方式。这是推行变革的一个非常有效的方法。我也希望，大家可以在自己的组织当中去尝试。
第三，用简短的早期谈话来提高工作效率。这一点非常重要。就是有的人会觉得，授权嘛，我已经授权给他们了，所以我就不管了。
当一个领导觉得，我授权给他们，我把权力下放给他们以后，我就不管了的时候，好了，过了两三个星期，发现你怎么做成这个样子，生气，失望，然后觉得，你看，这些人就是不能放手。一放手就变成这个样子，你辜负了我。
大量的组织当中，就是这么一种痛苦，一放权做得不满意。为什么呢？放权不意味着不管，放权不意味着你完全对这个事没有责任。
在这个过程当中，要拿出很多的时间去做早期谈话。
什么叫早期谈话？就是不是告诉他方法，不是教他怎么做，因为你知道授权意味着他要来做这件事，那是他的责任。所以，不是你给他提建议，提方法，而是你要把自己的要求，清晰地说出来。你要经常地说自己的要求，说我想要做到的是个什么东西。
这里边，马凯特说，三十几秒的沟通，就能够换回几个小时的时间。你想想看，如果员工对于领导的意图领会得并不明确，他闷头去干了一个礼拜。那是一场灾难。就是员工也费了很大的劲，结果干偏了。因为领导好像不管这个事了。
之前的沟通如果变得太少的话，员工根本不知道领导的意图和目标，干偏了是再正常不过的事了。
所以，这时候的早期谈话的目的是什么？每次可能就是几分钟，站在那儿问两句，重点是不断地表达你的要求，不断表达你的想法，你想要得到的是个什么东西。至于他怎么做，怎么决策，那是你授权给他的事。所以，这种简短的早期沟通是非常能够提高效率，并且能够减少花了几个星期的时间做错一件事的风险。
你看，我们都知道授权重要，但是大量的管理者觉得，授权是一场灾难。原因就在于，我们要么就是不授权，要么就是授了权以后不管了。所以，简短的早期谈话，是非常重要的一个过程。
第四，马凯特推行“我计划……”流程。他希望底层的这些指挥官，还有军士长们在跟他说话的时候，用“我计划”来开头。就是你得跟我说你计划怎么做。
史蒂芬·柯维到了圣塔菲舰艇上，感受到最震撼的东西，就是所有的那些下级军官，在跟指挥长说话的时候都说，我计划做下潜多少多少度，因为什么什么。讲完，然后马凯特只需要说一句，好的。就执行了。他觉得，这个指挥官当得实在是太轻松，太容易了。
那马凯特为什么会想到，用“我计划”做开头去要求他的员工来做呢？是因为有一次，他在这个舰艇上看他们操作的时候，他突然之间提了一个要求，他说，把这个速度提到2/3转速。他一说完之后，他下边的指挥官就立刻传达说，调整转速到2/3。
然后那边话筒传过来声音说，圣塔菲号没有2/3转速。就是这船就没有2/3转速这个选项。
马凯特就问那个指挥官说，你知道这船没有2/3转速吗，那个指挥官说，我知道。马凯特说你知道，那你就明显知道我说错了。因为我从别的船过来的，我们那个船原来有2/3，咱们这艘船没有。我不知道，我说错了，你怎么也传达我这指令。那个指挥官说，我以为您知道更多的军事机密。
就是因为你是大领导，你说了一个错误的指挥，底下的人都会以为你有更高妙的招，你掌握着更多的军事机密。所以，他照样传达下去。结果底下说，根本就找不着这2/3的键，没法执行。
这件事情给他很大的触动。他说，如果我作为一个指挥长，我滥用我的权力，我不断地发出指令的话，就算是做错了，底下的人可能都不会给我纠正。那怎么办？
他说，真正能够时刻做出正确反应的，能够对这个事情全权负责的人，只有做这件事情的本人。所以，他要求这些人用“我计划”来开口。
比如说，模仿他们的语气：他说，指挥官，我计划让潜艇下潜。我们正在所属水域航行，水深已核查完毕。预计水深400英尺，所有船员都准备待命，舰艇准备下潜。我已经批准了值班团队。这是一个下级的军官所讲的话。然后马凯特说，非常好。就做了。
但是之前不是这样。之前在一开始用“我计划”来做的时候，底下的操作人员说，我计划下潜400英尺。马凯特就非常担心，因为他也是一个对于潜艇很熟悉的人。他说，会不会有什么样的危险，有没有搞清楚400英尺以下，是什么样的状况等等。
但是如果他这时候插手，说为什么是400英尺，我觉得350可能更好，假如他插手的话，那一定不会变成“我计划”的模式，一定变成了“领导者－追随者”的模式。
所以，他就很焦虑地站在后边看，这时他问那个操作员说，你能够理解我此刻在担心什么吗？那个人说，您是不是担心这个下潜的深度过深。马凯特说，那你能不能一次性地告诉我！
于是这个问题就解决了！就是你在告诉指挥官你要打算下潜的同时，你要告诉他，你为什么要这样做。
其实，就是加强了这么一个自下而上的沟通，马凯特就放心多了。所以，以后每一次当下层的这些指挥官们，要说我计划怎么怎么做的时候，后边都会用一长串的解释来打消上层的疑虑。这时候你发现，作为一个高级的指挥官，你只需要说好的，非常好，就可以了。因为下属在不断地为这件事情思考，在做这个决策。他掌握了上级的目标，他知道安全有多重要。这就是“我计划……”流程。
大家想想看，我们现在在公司里边，很多员工拿着一个报告、计划过来，都是说，您觉得这个事怎么做，您有什么样的想法，您给我点指示。如果我的员工能够主动地跟我说，樊老师，我计划做一个什么样的活动。因为这个活动会带来什么样的效果。我们经过了怎么样的测算。你会觉得，这就叫作主人翁责任感。这就叫作他真的在为这件事情负责任。他是一个动脑子的人，而不是一个执行的机器。
第五，这是下一个工具：克制提供解决方案的冲动。就是有一次，他们在海底掉头，在掉头的过程当中就牵扯到，偏左多少度这样的一些术语。然后马凯特就觉得有点危险。
这时候他忍不住就介入了这个指挥，结果介入了以后他就发现，下层团队的士气立刻就变得不一样。就是刚刚发号施令的那个人，就不再说话了，就等着他一直指挥。
后来，他说，为什么你们当时做那个动作？那个人说，我觉得，那个距离还不够，我需要再等几秒钟，我才做同样的指令。
马凯特后来就觉得，有时候我们和员工之间，对一件事情的判断，差距也就是几秒钟而已。所以，有时候我们在公司内部，当领导脑海当中闪现出了一个想法，闪现出了一个风险的时候，我们有没有可能等几秒钟再说话。或者我们等上一两分钟，我们给他们一些时间。这就叫作克制提供解决方案的冲动。
管理者特别喜欢提供解决方案。但是一旦你提供解决方案，在员工那儿会产生两种效果。
第一种效果，就是会让员工感觉到是指责。
第二种效果，就是还是你说了算，我说了没有用。
所以，这种好不容易培养出来的自下而上的“我计划”的文化，就会被破坏掉。
当然，这里边也有一些具体的建议。
他说，第一个建议，如果是一个需要立即做出的决定，先由你做出决定，然后让你的团队扮演站在决定对立面的红队，并评估决定的可行性。这个方法可以有效地保护团队的积极性，也让他们参与到思考当中。
比如说，你提了一个建议：你说，我们应该怎么怎么做。那好，你们想想看这样做的风险是什么，你们来提一提这样做的风险，有没有更好的计划。
第二个建议，如果做出决定的时间还算充裕，请求团队先给出意见和建议，然后再做出决定。
第三个建议，如果做决定的时限允许往后拖延，要求团队一定要给出意见和建议。不要强迫团队草率达成共识。因为这样会粉饰不同的观点及反对票。珍惜不同的意见，如果所有人和你的想法都一样，那么你也就不需要他们了。
就是我们需要这么多的团队，需要这么多的人的目的，是因为人跟人之间是不一样的。我们可以相互弥补对方的盲点象限。这是我们说，管理者要学会克制提供解决方案的冲动。
第六，还有一个办法，就是要消除“自上而下”的监管体系。
在海军里边会有备忘录制度。备忘录制度就是开会的时候，上级军官要布置任务，布置完了以后底下的人记下来，要完成哪些事。我相信很多组织都是这样。就是每次周一开例会，或者是周几开例会的时候，都要把这周每个部门要做的工作全部都罗列一遍，形成一个备忘录。最后按照这个备忘录一条条地去做。
这在马凯特看来，备忘录计划的会议是非常痛苦的。因为所有的事情，都是由上层在不断地布置，然后下层的最主要工作，就是不要漏了其中的某一项工作而已。
所以，有一次，他就把武器装备部长叫到了办公室跟他讨论。他说，武器装备部部长，谁应该为你的部门负责？这个人说，是我，长官。
马凯特说，不是副指挥官吗？不是。
那为什么副指挥官要花时间帮你保管备忘录，并且让你们所有人都列席那些令人痛苦的备忘录会议呢？
武器装备部部长说，他确实不应该这样。
马凯特说，好的，但是我们要达成共识。你的人必须要把他们的工作完成。部长说，我们会的。
就是他挑战这个部长。他说，你既然是这个部门的负责人，那为什么副指挥长天天跟你们开会，天天替你保管备忘录记录这些东西。
然后马凯特问航行部的部长。他说，航行部部长，你还记得，之前在副指挥官的办公室，我当时作为预备指挥官与副指挥官交谈的时候，你进来与副指挥官核实工作进度的场景吗？记得，长官。
为什么副指挥官有责任提醒你有什么工作没做呢？航行部部长说，我不知道，副指挥官完全没有这个职责。
这是你们要做的，你们将自行监管本部门和每项工作的截止日期，你们负责把工作完成，而不是我和副指挥官。
就是马凯特一个部门一个部门地去挑战这些部长，让这些部长知道他才是负责人。副指挥官没有义务帮他们记录那些备忘录，没有义务提醒他们哪些该做，哪些不该做。
所以，通过这种方式，我们卸去了维持备忘录流程的负担。
这种方式有两个好处：
一，这种方式是最有效率的。因为完成任务不需要花费维持备忘录和开该死的备忘录会议的成本。
二，在谁负责各部门的表现这个问题上，将不会有错觉，也就是部门领导负责。就是所有的活动，所有的这些军事行动，都是由部门领导负责的。
所以，他就不断地问这些人说，谁为你的工作负责。
我们的组织当中也是，究竟谁为你的工作负责？我就发现我们的组织里边，经常很多基层部门的人，从来不敢决定说，这件事我定了。他一定要往上，至少要到副总裁这个级别，说必须得通过这一关才行。最后导致的结果是：一件事情拖着拖着不了了之。
很多事情在组织里边，拖着拖着，泥牛入海，不了了之。或者让外部的合作人员觉得，你们公司真难打交道。往往都不是人的问题，而是组织的问题。
就是这个组织当中有太多的干扰，有太多不该为这个事负责的人在不断地插手，在不断地负责。所以，导致没有人能够轻松地做出一个爽快的决定。他不知道，或者说他知道，但是他没权力。所以，最后就变成了官僚主义盛行的这么一个结果。
这是消除“自上而下”的监管体系所做的。他把备忘录会议给取消掉了。
接下来，第七，要鼓励下级将想法说出来。
就是下级在做每一个事，在做某一个决定的时候，要鼓励他跟领导多沟通，多去讲。这时候有助于领导更加放心，也有助于整个上下达成一致的目标和共同的价值观。
第八，即最后一个帮助组织形成掌控体系的方法，叫作拥抱检查人员。
如果我们是一种“自上而下”的这种体系，那么每一次检查出错，都代表着大领导的面子受损。所以，每当有检查到这个组织当中来的时候，你会发现如临大敌。
但是如果我们这个组织的目标，是追求卓越，我们是希望能够变得更好。我们是要挑战我们能力不足的那个地方。好了，被检查人员检查出来了，也是一个学习的机会。这就是心态的变化。
所以，拥抱检查人员叫作“敏而好学，不耻下问”，千万不要讳疾忌医。
所以，他们在这个潜艇上拥抱检查。只要海军总部来人检查，很高兴。所有人都愿意跟这些检查的人沟通，交流。因为他们手中都拥有着决策的权力。
到这儿为止，你看这么多的工具：
①寻找“掌控”的基因，并且改变它
②用新的行为举止开启新的思维方式
③用简短的早期谈话提高工作效率
④进行“我计划……”流程
⑤克制提供解决方案的冲动
⑥消除“自上而下”的监管体系
⑦鼓励下级将想法说出来
⑧拥抱检查人员
这八个方法，就是为了建立这个桥梁。这个桥梁叫作掌控。解决了掌控的问题，我们才能够真正进入到一个“自下而上”的体系当中来。
接下来，我们来看第一根支柱才能。
什么叫才能？你想想看，你把权力下放给了下级军官，结果下级军官搞出安全事故来，核潜艇爆炸怎么办？！
当我们下放权力给下级军官的时候，我们一定要能够保证他们的才能得到提高。
所以，没有才能，空谈授权是非常危险的一件事。
在这个部分，他们首先是有过一次反思。就是有一个军事长，在操作一个军事过程的时候，出现了一个安全事故。这个安全事故出来以后，他们就不断地复盘为什么会出现这安全事故。
最后的结果，就是虽然他对流程很熟悉，但是当他在做的过程当中，进入到了脚本化操作。
我们讲过一本书叫《弹性》。《弹性》里边讲脚本化操作，就是完全不过脑子了。通过惯性在做一些事的时候，就最容易出现这样的风险。
所以，怎么提升“才能”？
马凯特提出，第一招，我们要推行谨慎行事的这样一个举措。
什么叫谨慎行事？简单地解释一下，就是你坐飞机的时候，下飞机看那些空姐开门的过程，就叫作谨慎行事。
空姐开门开了无数次了，每天开好几次，但是她们每次开门之前，一定要两个人，拿着一张纸。这个人念一条，那个人复述一条，做一个动作；再念一条，复述一条，做一个动作，这就叫作谨慎行事。
这个谨慎行事的方法，能够消除惯性。它的步骤，叫作暂停，说出，行动。就是你要动手做一件事之前，先别做，要暂停，用嘴说出来，说完以后，没错，再动手。这个就叫作谨慎行事。
很多底下的军官就反对这件事，说太教条了。真正打仗的时候还要说吗？！真正打仗的时候，那个导弹直接推上去就打了，哪能这样！
马凯特说，不对，这才是真正的为了实战，而不是为了训练作秀；不是为了应付那些检查人员，我们在这儿不断地念叨来做这个东西，而是真的把这个东西做到极致以后，打仗的时候它才会不出错，才会更加灵敏。
那到我们普通的这些组织当中，你说我们如果每天都是嘴里念念叨叨地去做一些事，是不是有点过分呢？
很多组织可能没有到这么严重的程度，但是我们至少可以推行清单革命。我们讲《清单革命》，就是为了解决惯性的问题。
真正因为惯性做事而出现大量的偏差，这就是傲慢的表现。官僚主义就是傲慢，就是我觉得这我都见过，我觉得这些事都玩多少次了，不会出问题，你放心吧。
当你出现这种心态的时候，你就是通过惯性在做事，没有带脑子。这时候就会出现大量的麻烦。
所以，作为我们普通的组织，我们最起码在每一件事上有一个清单，我们按照清单检查一下，才能够减少我们大量的错误。
这是第一个提升能力的手段，叫作谨慎行事的原则。
第二招，是我非常欣赏的，叫作虚心求教。
这个像什么？就像我们讲过的《终身成长》那本书里边，作者说，我们在生活当中所遇到的所有的挫折，都是学习的过程。这就是终身成长的心态。
所以，马凯特在他们的潜艇上，没有用训练这个词。他把所有的训练行为，全都改成了虚心求教行为。他说，这是我们虚心求教的一个过程。
为什么呢？因为我们的目标是要追求卓越，我们的目标是希望成为更加卓越的军人，成为一个更能干的管理者。
所以，我们做的所有的问题，遇到了挫折也好，遇到了困难也好，我们都要虚心求教。包括上级对下级，我们想要解决问题。你为什么跟他谈话？你不要觉得是你要搞定他，你要改变他的想法。未必，你是在向他虚心求教，在找这个问题的根源。
所以，圣塔菲号的行动纲领，上面说：
我们每天要坚持做什么？我们虚心求教。
为什么我们使用虚心求教，而不是训练这个词呢？训练意味着被动接受，是知识摆布我们。我们参加训练，我们被训练。虚心求教是主动的，是我们自发的行动。
我们虚心求教什么内容？我们学习如何使潜艇“来之能战，战则必胜”。
接下来，我们为什么需要参与作战任务……它一条一条地往后推，到最后和愿景联系在一起。这就是你为什么要虚心求教的原因，你虚心求教的目的，是实现那个更大的目标。
所以，这样一来你会发现，整个组织慢慢地进入到一个良性的循环当中。
什么良性循环呢？有虚心求教的训练方法，然后技术能力得到提升。技术能力得到提升，他又获得了决策权。由决策权带来了积极性。然后积极性使他更加虚心求教。整个链条就转动起来了。
但是你要知道，如果我们这个链条反过来转的话，它就是一个糟糕的恶性循环。没有授权，没有积极性，没有决策权，技术能力不会提高。
所以，不愿意虚心求教，业绩变得越来越糟糕，整个变成了负面的。所以，作为一个领导者，一定要有能力去提高每一个岗位的能力。
提高岗位的能力的下一招，我们可以做一个领导力的练习。就是他让这些军官们坐在一起，白板纸又拿出来了，说如果某某管理层，有权力做某某决策会怎样，这样一个东西。
就是让大家去畅想，如果一个军士长，有能力去做一个关于核潜艇下沉的这么一个决策会怎样。做这样的讨论。这是权力下放的一个方向。
做了这样的畅想以后，讨论的话题是什么呢？讨论他需要具备哪些技术能力，才可以让他做这个决策。就是我不能够说，你想要授权什么，我都授权给你。你得讨论你想要拿到这个授权，那么这个岗位需要具备什么样的能力。
大家讨论出来以后，把所有这些需要具备的能力，一条一条地列出来，然后教给大家进行培训，用虚心求教的心态来解决这个问题。这就是我们说的“才能”的第二招，叫虚心求教。
第三招，是用证实来代替概述。
马凯特发现，每次在做一个行动之前，要开那种简报会。就是待会儿我们要做什么行动，一号负责什么，二号负责什么，三号负责什么。然后说，大家明白了没有？大家说，是的。接着走了。
我们在电影里面，看到很多这样的场景。就是他发现，在开这个会的时候，你问大家说，大家听明白了没有，几乎没有人说我没听明白，或者说我没搞清楚，都说听明白了。结果出去一做事，发现根本就没明白，乱七八糟的，跟会上说的是两回事。在会上看起来表态都听懂了，根本就忘了。
后来他就问，你们在简报会上为什么不发言？大家说，简报会上没让我们发言，简报会只让我们表态。这时候，你哪有那么大的抗压能力，别人都表态说听懂了，然后你站出来说，你没听懂。不可能。
所以，他发现，用这种简单的简报的方法，是没法达成大家对于行动的一致性的。那他改变的方法是什么呢？叫作用证实来替代概述。
什么叫证实？就是向行动的参与者进行提问：某某某小组你们的任务是什么？你们的分工是什么？你这个分工的岗位上，你现在具备这个技能了吗？你知道待会儿要做的第一步是什么？
当用这种提问证实的方法来让这些人开会的时候，他发现，所有人在开任务前的会议时认真多了。因为你会被问到，你需要用一大段话来回答长官的提问。这个时候有助于提高他们的才能。
所以，从过去的单向的宣布流程，变成了一个提问流程。在开这种简报会的时候，宣布是自上而下的，提问是自上而下提问，但是回答是自下而上的，所以要让每一个参与这个任务的参与者，都要在脑子里边过一遍，并且用嘴说出来。然后大家相互之间达成一致。
如果你问完之后，发现他不会，不知道，停下来，回去做。否则的话，这行动是有危险的。这就是用证实来替代概述的方法。这都是我们在日常工作当中遇到的状况。
咱们平常开会的时候，都是大领导讲，汇报，汇报完了以后说，好，大家就按照这个目标执行吧。都听懂了吗？听懂了，走了。
后来，领导还抱怨说，为什么会上说的话底下都不算数？因为会上只有领导一个人认真听，剩下大量的人根本就没参与，神游太虚，只听到说，听懂了没有？说听懂了就行了。
所以，以后改成问他，让他们说，让那个真正要做事的人多张口讲话，把他不明白的东西讲出来。这是第三个办法。
第四招，叫强调愿景。
他们曾经有一个船员，这个人的外号叫雪橇犬。雪橇犬有一天被人们发现擅离职守。一个人跑到港口里边找了个酒店睡觉去了。后来，他们去把他找回来。他就问他说，你怎么会突然擅离职守，这个雪橇犬跟他说太累了。
按照军规军纪，他是需要受到惩罚的，但是马凯特在看了他整个前面的这些工作之后，认为他确实是累了。这个是流程上出现了问题，使得这个人特别累。所以，他没有对他进行处罚。
很多人认为说，如果这样的人不处罚，那以后就一定会有很多人，像他一样不请假就出去，就去休息去了。自己想休息就休息。
马凯特的替代方法是什么？就是不断地向所有的人，强调我们的初衷。
他认为，让大家理解我们为什么没有处罚他，是非常重要的。我们为什么不想用处罚人的方式来调动大家的行为，是非常重要的。因为我们总体的目标，是希望每一个人不断地成长，是希望我们这个潜艇，变得更加的卓越。而且他现在开会的时候，都是把这一百多个士兵叫在一起，他冲着这些士兵一块儿讲话。
他说，当一个管理者，在公司里边谈他的愿景的时候，千万不要以为，说过一遍大家就听懂了。有一部分人当时就明白了，有一部分人过一会儿明白了，有一部分人过很久都不明白。
所以，对于一个管理者来讲，最重要的工作，就是一遍一遍地强调。只要逮着机会，只要遇到一个问题你在处理它，你就需要强调你的处事方法，你的准则，你为什么要这样做，我们的愿景到底是什么。
所以，通过不断地强调愿景，是能够从某一种侧面上提高员工的才能的。
最后一招，就是才能的第五招，叫作小心流程。
有时候，我们不小心就会被流程摆布。
比如说，在潜艇上有一个救火的流程：当一个地方发生了明火以后要救火，潜艇上是有专门的救火人员的。
所以，在演习的时候，有一个地着火了，结果周围的人全部都撤离。潜艇的走道是非常狭窄的，这些救火的人根本过不去，那边要撤退的人也撤不出来，卡在那儿。然后那边的火越着越大，如果真的是着火的话，那这潜艇就完了，就着了。
为什么不能够让那些在火跟前的人，拿灭火器把它喷掉呢？因为流程上的规定是撤离，然后等那些救火的人过来救。马凯特认为这很无稽，就是怎么会出现这么一个奇怪的流程。
很多流程，是过了很多年遗留下来的路径依赖。过去的潜艇环境可能跟这个就不一样，但是我们一旦被流程摆布，我们什么事情都要遵从这个流程。你就会发现，它就会出现很多的障碍。
所以，他说，我们应该规定的是目标，而不是做法。就是有很多事情，需要做这件事情的人去应对，去临时调整，而不是把每一个做法，全部用流程规定下来。目标才重要。我们要潜艇上不要着火，这才最重要。
还有一个例子，就是根据海军的流程，你知道潜艇在海里边行驶的时候，一定要非常安静。因为大家都用声呐在不断地探索。
所以，潜艇里边叫作噪声的控制，是非常重要的一个工作。按照过去的条例要求，是自上而下地追查噪声的来源。
比如说，有人拿着个扳手在那儿干活。梆，掉地上了，发生了一声巨大的响声。这时候就要追查这个扳手怎么掉的，谁掉的，然后要做出相应的处理和警告。
但是这样做的结果是什么呢？就是你在这个潜艇当中生活工作，免不了会造成一些噪声。所以，大量的水兵的做法，就是造成了噪声以后，不吭气，不说，尽量让别人不知道。如果没被探索到，那就没事了。所以，这个潜艇的噪声很难消除。
马凯特认为，这是一个典型的应该改变的事情。就是造成这样的噪声，比如说，把一个扳手掉在地上，并不是他故意这么做的，是不小心做的，那么，我们只要上报就好了。没有惩罚。他取消了惩罚的措施。
他要求，每一个士兵，如果在生活和工作中造成了噪音，上报告诉大家知道。因为有很多声音，是声呐没有探索到的，但是依然可以被上报。
当他用了这种自下而上汇报的方式以后，他们收集到了特别多噪声的来源。过去这些士兵们，从来不说那些噪声，现在都说出来了，一大堆，而且整个潜艇变得更加安静。因为大家有了维护噪声的参与感。
所以，这种自下而上的通报，能够使得整个舰艇变得更安静。这就是改变流程的一些做法。
这一部分我们讲了这根支柱叫作才能。提升它的方法有：
①谨慎行事
②虚心求教
③用证实来代替概述
④强调愿景
⑤小心流程
你想，员工有了才能，你才敢于放手，让他们去掌控一些事。
那么，第二根支柱就是阐明。
阐明就是不断地解释。解释什么？如何做到“阐明”？
第一个方法，就是管理者要能够学会照顾你的员工。
在圣塔菲号上，最重要的一个照顾员工的举措，就是他非常关心这些员工的晋升计划。
那你说之前的舰长，为什么不去做这样的事呢？你想想看，之前的舰长累都累死了，整天忙着做那些业务的事都忙不过来，哪有精力去照顾员工的晋升呢？！
所以，他有大量的时间来照顾员工的晋升计划，还关心员工的家庭。有的员工家里边父亲病危，请假，然后专门送他回去去看他的父亲，有的员工妻子要生孩子，想要去陪伴，批准他，让他去陪伴。
他说，照顾你的员工，绝不意味着他不会承担自己行为的后果。就是我照顾你，我关心你，但你做错了事，你要承担后果。这是两件事。
所以，你知道，当他进行了晋升计划以后，有多大的变化？就是在美国的军队里边，如果一个士兵在服役期满以后，愿意延长服役期的话，这个指挥官是会获得奖金的。
在1999年那一年，圣塔菲号上的人延长服役期，给马凯特带来的奖金，是五十万美元，是前一任的十二倍。就是大量的员工，愿意留下来继续服役，创造了整个海军史上的最高纪录。
就是他真的照顾和关心他的员工。
第二个方法，叫作激励常在。
就是很多管理者非常委屈的地方在于，我整天说了那么多倡导的话，我希望大家做这样的行为，为什么大家就是没有反应？！
其实，往往是因为你没有做到激励常在。你根本没有让员工感受到，你所倡导的那个东西。
他说，要用你丰富的经历去激励员工，要跟员工讲你过往的人生。然后把圣塔菲号的历史，拿出来跟大家讲，把整个海军的历史拿出来跟他们讲。
甚至他们在船上还推进了“历史上的今天”这样的栏目。就是告诉大家历史上，在今天发生过什么样的海战，发生过什么样的重大的军事事件等等。让所有的士兵和军官，都能够感受到自己所从事的这份工作的宏大意义。
第三个方法，即时认可很重要。
当一个员工做了一件我们倡导的正确的事时，认可他的时间是什么时候呢？是30天还是30分钟？
他说，不是，是立刻，马上。就是员工只要做了正确的事。很好，立刻激励他。要么是口头表扬，要么给他发一枚奖章。
他说，发奖章的数量不要设上限。我们过去会觉得说，如果一个领导动不动就发奖章，不断地发奖章鼓励你，这就不值钱了。整个公司里边到处都是这玩意，不值钱。这种想法是错误的。
为什么呢？因为当一个领导者，喜欢用有限的奖励，有限的荣誉来奖励员工的时候，实际上构成了整个组织当中人和人之间的矛盾。人和人的竞争，是我要拿到这个奖章，我必须比你们强。你们如果强，拿到这个奖章，我难受。
但是当所有人意识到，这个奖章的数量没有上限的时候，把我们的矛盾焦点从过去的人与人，变成了我们怎么样变得更卓越。
我在读到这一段的时候，我真的觉得受到了莫大的启发。
所以，在这儿，他还专门提到了游戏化这个词，我们讲过一本书叫《游戏改变世界》。大家可以听一下。就是用这种游戏化的奖励，能够极大地提高人们的参与度。
第四个方法，团队里边应该有自己的指导原则。
就是用指导原则来指导整个团队。指导原则是什么呢？就是大家的共识，像圣塔菲号的指导原则，包括十二条：
一、首创精神。就是他们倡导首创精神。像我们樊登读书的指导原则，第一个叫创业精神。我们希望我们所有的员工都是创业者。他们是首创精神。二，创新。三，精通的技术知识。四，勇气。五，责任与担当。六，锐意进取。七，诚信。八，授权。九，团队协作。十，开放。十一，及时。十二，让各阶层充满领导力。这是圣塔菲号的指导原则。
我们每一个不同的组织，可以有自己总结出来的不同的指导原则。然后将指导原则作为决策的标准。
马凯特到很多企业去参观，他说经常会发现很多很好笑的事。
有一个很大的组织，他们的指导原则是什么呢？是用拉丁文写的一个指导原则，很大的，挂在公司的墙上。
他就问那公司的人，你们这指导原则写的什么呀？回答说，我们也不认识。因为领导要追求那个高的格调，所以就用拉丁文写一个这样的指导原则。只有CEO一个人认识那些字。
他说这叫指导原则吗？！指导原则，是要让公司从上到下所有人都能够认可的一个标准。这是我们大家共同需要维护、需要尊重的标准。我们是用这个标准来进行决策的。这就是要阐明的内容。
第五个方法，在阐明的部分，还需要不断地着眼于长远目标。
他有一次，要他们的士兵和军官写退役之前的愿望。有人说我想得一次一等功，有人说我想能够拿到一个大学文凭，有人说我想能够晋升为军士长再退役等等。就是把所有你想要在退役之前实现的目标写下来。
他发现，光写这个目标就已经给大家带来了大量的激励，而且事后有很多人真的在工作当中，实现了退役之前的目标。
最后一个阐明的方法，叫作鼓励质疑。
在军队里边，我们很少听到基层的士兵，或者军官会说，领导，你说错了。但是在圣塔菲号上，他们鼓励这样的行为。
在圣塔菲号上，大家经常可以看到，当马凯特说了一件什么事的时候，底下的人犹豫，或者会说，指挥官我不同意您的意见，因为什么什么什么。他们认为，这是很正常的，让下级能够发出声音来，能够指出领导所说的东西不对。这是阐明非常重要的一个责任。
你要让大家知道，指挥官也可以犯错。否则的话，你想想看，如果一个组织当中，指挥官说的每一句话都是金口玉言，每一句话都需要得到执行，这个指挥官，就不能够成为一个凡人了。指挥官就必须是一个神一样的人。因为他只要说错，可能就会造成大量的损失，没有人替他分担。
所以，我们在领导力中强调说，要共担领导角色。所谓共担领导角色怎么实现？其实就是这些方法：
①建立信任并照顾你的员工
②用你的丰富经历去激励员工
③用即时性认可去强化期望的行为
④将指导原则作为决策标准
⑤着眼于长远目标
⑥鼓励质疑的态度而不是盲目服从
总结一下：这本书讲了非常重要的三个模块。
掌控是通往“领导者－领导者”模式的桥梁。自下而上的掌控，就是要放松自上而下的掌控力，变成自下而上的、大家全员参与的掌控性质。
那这根桥梁需要两根支柱，一根支柱叫作才能，一根支柱叫作阐明。就是让大家能够形成统一的价值观，统一的指导原则。
这本书的标题虽然叫作《授权》，但是在这个书的结语当中，马凯特说，终极目标是全面有序的释放，而不是授权。
授权并不是目标。因为你知道，即便是一个自上而下的组织，也存在授权，自上而下的组织，我也可以说，好，这件事你去做了，也存在授权。
核心是我们需要看到，所有的人的能力得到释放，打造出一个释放型的团队。当你不需要授权的时候，才是一个真正的释放型团队。打造成功的时候，就是没有权力可释放，没有权力可授权，大家知道权力在下边，所以不需要授权。这时候才是一个真正的释放型团队。
在这个过程当中，每一个管理者，都需要小心谨慎地应对两大陷阱：
第一个陷阱，叫作紧抓控制权。第二个陷阱叫作吸引追随者。
我觉得这两条，作为我们最后的结语真的太重要了。这是对每一个管理者最大的诱惑。
你去看管理者的境界，就能够发现，有大量的管理者，整天内心所担心的，就是我是不是在控制，特别担心失控。一旦失控就觉得心里边百爪挠心，难受。所以，第一个诱惑，是在于紧抓控制权的这个诱惑。
第二个诱惑就在于，我希望有一批追随我的人。大家都是追随我的，大家都愿意听我的指挥，大家都以我为偶像这种想法。
当你的脑海当中有这么两个幻象，希望紧抓控制权，希望吸引追随者的时候，你所打造的这个组织，一定是“领导者－追随者”模式。而只有我们放下这些东西，我们全身心地在虚心地求教，我们在不断地思考每一个人的成长，我们在不断地想，我们怎么去追求卓越，而不是仅仅减少失误时，我们才能够变成一个“领导者－领导者”模型。
