任正非：领导人的悖论思维

所谓悖论思维，是指人们能够看到事物双方存在既对立又关联的要素，两者既相互竞争、相互冲突，又相互依赖和相互转化。悖论思维防止人们在非黑即白、你对我错的绝对真理中走向极端，帮助人们在两种冲突对立的事物中采用“接受”而不是“对抗”的态度。悖论思维强调悖论双方既相互对立又相互联系，不是压制、排斥或消除悖论，而是用积极的管理方式，动态平衡两者之间的关系，充分挖掘悖论转化的潜力，用创造性的方法同时发展张力的两端，寻找在对立事物之间建立提升彼此价值的方法和途径。任正非的悖论思维体现在他对企业关键要素的动态把握上，他指出公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。二者是矛盾的对立体，构成了企业的平衡，其中难以掌握的灰度、妥协考验所有的管理者。

兼顾长期目标与短期利益

对于企业发展短期利益与长期目标的关系，以及短期收益与长期收益之间如何兼顾的问题，任正非清醒地认识到：短期挣大钱死得快，因为大家眼红，因此，华为要拼命进入长期挣小钱状态，才有可能活得更长。2001年，他提出，公司在推行激励机制时，不要有短期行为，要强调可持续发展。既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。当长得长，当短得短；长短结合，相得益彰。这就是战略。“在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？

如何才能兼顾长期发展与短期利益呢？任正非提出了两种方法：一是明确公司发展的长期目标。华为的管理进步必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，近期抓管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，近期发展和远期发展就不会产生矛盾，核心竞争力的提升也为企业建立了生存的理由和存在的价值。二是建立组织的“耗散结构”。所谓耗散结构，就是通过耗散已有的优势资源，建立新的优势资源。具体说来就是，华为在相对较好的时期要加大投入，把优势耗散掉，打造形成新的优势。因此，对未来的投资不能手软。任正非这样形象地比喻耗散结构：如果吃了太多牛肉而不去跑步就成了美国大胖子，吃了很多牛肉再坚持跑步就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。所以要长期坚持这个制度。 

市场繁荣与萧条都有价值

任正非能够辩证地看待市场繁荣与萧条的内在原因，以及两者之间的转化对企业的价值。他深刻地意识到繁荣给企业带来的损害，提前预警员工做好准备，设定制度保持持续的奋斗。同时，意识到市场萧条对企业的价值，促使华为在市场变化时也能做到游刃有余，动态调整。任正非指出，在繁荣背后都充满危机，这个危机不是繁荣本身的必然特性，而是处在繁荣包围中人的意识的懈怠。艰苦奋斗必然带来繁荣，但如果繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。因此，华为价值观中的以奋斗者为本和艰苦奋斗，就是确保华为持续保持发展的核心思想。任正非认为，市场的冬天对企业的警醒作用非常重要，“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。我们是能够度得过去的，今年我们可能利润会下降一点，但不会亏损。与同行业的公司相比，企业盈利能力比较强。还要整顿好以迎接未来的发展”。

组织管理中的集权与授权

集权与授权、集中与分散、统一与多元化是组织管理中常见的悖论。如果没有集权，企业会出现大量跑冒滴漏的现象，但集权过严，企业难以满足对市场业务快速响应和灵活发展的要求。任正非认为，企业的发展要保持节奏，宽严有度。在初创时期，必须有严格的管控体系，而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持“36度的体温”，激励创新。华为1997年开始在实施权力下放的同时，推进严格的制度制约。企业发展壮大要求权力不断再分配，不断下放，这样才能产生和利用更多资源，但如果对下放的资源不实施制约，任其放纵自流，就会产生腐败。权力既要下放又要制约，这是一个辩证的矛盾。虽然权力在下放过程中被某些不道德的人利用犯了错误，但权力仍要继续下放，要相信绝大多数干部的品质是好的。高薪不能养廉，要靠制度养廉。虽然在制定流程过程中存在经验不足的问题，但是如果不采取在权力下放的同时进行管控的方法，我们就永远建立不起有效的管理体系。步调一致才能得胜利，但步调不能太僵化，不能太保守。统一是谋定，而不是操作层面，谋定后如何执行，公司就不管了，因此，公司的每个模块都有自己的自由。

国际化中统一化与本地化的关系管理

华为在国际化建设的过程中，面临着如何协调母公司与各地区公司的关系，这是任何走向全球的公司都面临的共同问题。任正非从共产党的领导案例中获得启发，他意识到，共产党的成功原因在于统一了思想、确立了共同的奋斗目标，建立了广泛、庞大、严密的组织体系，这个组织体系对国家实施控制和管理，使国家积极、正向地发展。任正非的思路是：“要把华为的资源与当地需求结合并开创出新的天地，这就是片区建设。”在这个过程中，华为存在的问题是对办事处建设干涉过多，但又没有力度。三十多个办事处，两年跑一遍，怎么可能对办事处有深入的了解？所以，华为公司机关派出机构成立片工程部，作为中间环节，成为办事处与公司总部机关的过渡机构，它的责任就是把华为公司的资源利用当地化。总部建立统一的资源体系，片区在调动与利用这些资源过程中要与当地实际密切结合。

在向高端市场进军中不忽略低端市场

2015年，任正非提出，我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。华为采取的“针尖”战略是聚焦全力往前攻。他担心，一旦企业“脑袋”（高端）钻进去了，“屁股”（低端）还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能培育了潜在的竞争对手，高端市场随即也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量后进入高端的，别人也可能重复走华为的道路。为了兼顾这两端市场，任正非提出，低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。“我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。”客户想要加功能，就买高端产品去。这就是华为的“薇甘菊精神”。

在黑与白之间保持灰度

2009年，任正非首次提出“灰度”概念，随着华为在国际化进程中获得快速发展，企业从活下来的窘迫和压力中逐渐变得从容一些，灰度的思想是在一个更大的国际格局中寻求多元利益主体发展与平衡的心态。任正非认为：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。”灰度思想伴随着妥协与宽容，它有助于企业在三个方面获得可持续发展能力：一是对战略方向的认知，二是对变革节奏的把握，三是对利益关系的处理。

在战略方向的认知上，任正非认为：“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。”企业的发展方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

在把握变革节奏时，关键是在变革与稳定之间保持均衡。对华为来说，灰度意味着变革时不走极端。在对变革节奏的把握上，任正非提出：“每个干部都不要走向极端，极端会产生争论、‘战争’，有可能酿成对成熟流程的破坏。我为什么讲灰色？灰色就是不要使用‘革命’的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来。只要有黑和白两种极端观点存在，这两种观点总会交战，最后结果就是什么事情都做不成；灰色就是两种观点妥协了，形成一种东西，就不要争了，好好干吧。我们不允许华为公司有黑白观点的存在，每个人都要讲实事求是。”任正非反思中国历史上许多变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。很多变革失败的原因就是缺少灰度。 

在相关利益关系的处理上，任正非提出，要宽容，在他看来：宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己手中。无奈和迫不得已不能算宽容。只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫绝不会宽容，这不是他的本性。只有宽容才会团结大多数人与你一起认清方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到目的。方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现。任正非教育其员工，妥协并不意味着放弃原则和一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要目标，可以在次要目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。只有妥协，才能实现双赢和多赢，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协必然是对抗的前奏。妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人妥协或向别人妥协，毕竟人要生存靠的是理性，而不是意气。“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。

把握创新与稳定的动态平衡

在华为早期走向规范化的过程中，任正非始终对创新保持一种客观、理性的和认识和态度，他反复告诫员工，不要把创新炒得太热，不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要有管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁变革的话，内外秩序就很难得到安定的保障和延续。不变革又不能提升核心竞争力与工作效率。创新中到底要改变什么是个严肃问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的收益。已经证明是稳定的流程，尽管效率不高，除非整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。宁可保守一些，也不可太激进。、管理既要走向规范化，又要创新，还要对创新进行管理，形成相互推动和制约的机制。我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。 

例外与例行管理两手抓

例行管理是指在实践中被证明是行之有效的方法和流程，在遇到类似情况时可以重复使用，或者在任何情况下按照企业制定的规章制度和政策观察执行。例行管理的主要目的是提高组织效率和一致性。例外管理是指企业遇到突发情况或以前未遇到的新情况，需要协商探索新的解决办法。如果企业缺乏有效的例行管理，实践证明行之有效的知识无法重复利用，或者政策及规章制度得不到执行，企业的效率就无法得到有效提升，同时，也没有时间和精力应对突发情况和新情况，更不要提创新了。这两者只有配置好，才能使企业在保持高效运行的情况下，对新出现的事件保持快速响应能力和灵活性。华为在这方面做得卓有成效。ISO 9000定义了例行管理原则，《华为基本法》也定义了例行和例外管理的概念，例行就是原则上可以按照ISO 9000流程处理的事例，例外是不能按ISO 9000去做的。当一个公司的例外管理与例行管理的比例为3:7时才是合适的，30%的例外管理在不断细化、规范过程中转变为例行管理，这样才能促进管理的细化和提升。

平衡内部和外部的关系

华为在国际化过程中取得成功的一个原因，是平衡与世界各国的关系。这里既包括与俄罗斯的关系，也包括与日本和加拿大等国的关系。在普京当选总统时任正非会发去贺电，在加拿大建立大的研究所，号召员工到新西兰旅游并多买新西兰奶粉，“你既然给了我们国家宽带网，我总要给你们新西兰做点贡献，为公司的生存平衡发展做贡献”。

客户与员工利益的一致性与平衡

平衡内部和外部的关系还体现在平衡客户与员工的关系。在华为的核心价值观中，明确提出“以客户为中心，以奋斗者为本”。这两个利益群体之间，既存在相互竞争的关系，也存在利益共同的关系。华为在企业理念和机制设计上，做到了将外部客户和内部员工变成共同的利益群体。