矩阵式管理

矩阵式管理一条线是流程线，负责管理资源、规划和流程；另一条线是业务线，负责管理产品、进度、市场和业务。随着业务线、产品种类、专业技术细分、技术人员专业化分工和管理复杂性增加，采用矩阵式管理是非常有效的。但是，矩阵式管理存在两条权利线，会出现双重指挥问题，项目经理负责项目的成败，却缺少相应的资源支持，权利和责任的错位使得项目运作和绩效考核困难重重。华为针对以上问题采取多项特殊的措施。

首先，成立领导小组，由流程线和业务线总负责人做组长，流程线和业务线各部门负责人为组员，每个部门负责人都可以向组长汇报工作，反映问题，领导小组负责解决协调工作，解决协作中发生的任何冲突。

其次，华为将项目规划和日常经营计划纳入统一的综合规划，将表面上看起来相互冲突的任务错开安排，规定优先级。依据统一的规划进行项目考核和进度管理。

但是，矩阵管理仍然有许多问题不能从根本上得到解决。华为的经验是在日常工作中提倡团队精神，企业文化成了解决矛盾的润滑剂。在进行绩效考核时，团队精神作为评估项目经理的一项重要考核指标。

《华为公司基本法》：“（精神）第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。”在涉及到部门之间协作事宜时，要求管理者读读这一条，想想怎么做、怎么想才符合这一条，凡是符合的保留，不符合的丢弃。这就是在文化层面统一，形成共识，找到解决问题的途径。

映日成霞。我是云？是朝霞，是晚霞，也是彩霞。不论飘到哪里，经历多少时光都可以映日而生。

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