《创业7堂课》读书分享

【品思导图读书会】3/50 

书名：《创业7堂课》

作者：秋叶大叔 

导读人：赵小师 

主持人：阳阳

【内容简介】

《创业7堂课》以7堂创业课的形式，详细解读创业项目的商业模式、现金流及成本控制、创业伙伴的选择、关键资源链接、员工成长及福利规划、目标分解考核与激励制度、风险识别及规避等7方面的内容，帮助创业者找到自己项目的商业模式及同频创业伙伴，规避创业的风险，彼此链接，彼此赋能。

【作者简介】

 秋叶大叔，武汉知识网红，PPT大牛。在经历过数次创业后，总结出自己的创路心得，集结成书。

【一图定乾坤】

这是一本创始人的极简MBA课程，架构如下：

定战略：找到赚钱的市场

管好钱：不懂现金流及成本控制的企业没有竞争力

选好人：既要“用到好的人”，又要“把人用好”

链资源：企业不一定是赚钱越多越安全，而是链接社会资源越丰富越安全

留住人：既不逼普通员工成为事业狂，也不要为员工成长设限

用对人：目标定得好，激励才有效 

避风险：少掉坑便是赚到钱

【内容简述】

《创业7堂课》这本书从定位、管钱、用人、链接、成长、激励、防险7个方面来聊创业，比较适合刚开始创业的人或者准备创业的人。但其实换一个角度看，他适合每个人。今天，我将从以下5点来进行分享：

分别是：什么是自我赋能、公司成熟度评估、现金流就是竞争力、快钱到底要不要赚、创业公司需要的3种人。

一.什么是自我赋能

秋叶在“创业营开课导读：我们在一起做什么”这篇文章中提到了自我赋能，秋叶提到，他在做创业训练营的第一个目的就是立标杆，即“自我赋能”。

目前社会趋势，是一切资源向头部集中。

在商业平台，头部的标准一直很简单，那就是你赚钱的能力。

文中有这样一段话：

如果我能持续证明我的赚钱能力在提高，那么大家会认为我有能量，反而会吸引更多人愿意和我一起做事业，结果我的事业更容易成功，这个过程就叫“自我赋能。”

所谓自我赋能，就是你必须第一个做到别人认为他自己根本不可能做到的事情。

在职场环境里，自我赋能也极为适用：新进入一个组织，你必须做到一个别人认为他很难做到的事情，才能赢得认同，才能吸引来更多支持，才会更容易融入团队，最终成为核心人物。

很多职场人并不太明白这个道理，大多时候我们所谓的曲折，实际上，往往是因为你还没有爆出一个足够大的能量事件，让别人乐意支持你。

二.公司成熟度评估

秋叶大叔在章节前设置了一道思考题：你的公司处于哪个阶段？

这一章中把创业公司分为5个级别：可完成级、可重复级、可定义级、已管理级、可优化级。

1. 可完成级

两个人成立一家公司，公司没有死掉，达到了预期目标，就算可完成。

2. 可重复级

如果一家公司去年的营业收入目标是100万元，今年还能做100万元，就说明公司开始有了内在的满足市场的能力，而不是撞大运。这个时候就需要创始人为公司打造稳定的商业模式雏形，培养长期合作的团队。

3. 可定义级

到这阶段，对内，公司开始意识到要完成工作目标，必须建立标准化岗位分工，界定岗位职责，才能高效协同；对外，公司开始明确提出目标并分解到各个部门去完成。在这个阶段公司会不断提出新的挑战，比如今年要达到营业收入100万元，明年是150万元。这个阶段需要创始人在保持进取心的同时，持续关注公司业务流程的规范化、标准化。在这个阶段，创始人开始向企业家转变，公司也开始从创业时勇于冲锋开始向业绩考核KPI思维转变。

4. 已管理级

公司到了可管理阶段，就进入了市场成熟期：每年的市场任务大概是多少，可以预测；完成市场挑战需要花费多少成本，可以预测；如果出现未预料到的情况，要投入多少资源应对，可以预测。这个阶段公司的职业经理人就显得非常重要，他们要帮助公司完成量化管理。一家公司能走到这一步才是一家成熟的公司，创始人也才真正变成了企业家。

5. 可优化级

公司到了这一层就成了一家市场领先的企业，最大的对手就是自己。如何在领先地位不骄傲自大而保持进取心，如何不让店大欺客，如何在过去管理效率接近极致的情况下通过持续创新、优化成本结构放大运营能力，从而带来长期的竞争力，这就是可优化级企业要思考的问题。

三.为什么要创业

为什么要创业？——这是一个回归初心的问题。

要探索答案，可以问自己3个问题：

1.我需要从生活中得到什么？

2.我希望打造怎样的一家公司？

3.如何让我的公司成为这样的公司？

每个人都有自己的答案。如果您正处于创业期，可以先认真思考下这三个问题。

如果针对职场人士，我们可以将这3个问题换一种方式来问：

1.我需要从工作中得到什么？

2.我希望成为什么样的职场人？

3.如何让我成为这样的人？

这一章节中的金句：

用一个行业的经验，借一个行业的势能，再去一个上升的行业，打造一个靠谱的公司，这就是好的创始人应该面对的挑战。

四.企业倒闭很可能是因为没有现金流

利润表说起来简单：利润 = 收入 - 成本。

利润表反映的是一段时间内公司的营业收入减去支出的各项成本之后的净收益，即利润。

一家公司有利润也不一定能活下来，因为很可能这部分利润还在别人公司拖欠的应付款里。

如果这个应付款短期收不回来，你的账面上又没钱（没有现金流），而你的公司又要开支员工薪水、缴纳办公场地费用、结算供应商欠款，那你就可能倒闭了。

你的公司离倒闭还有多久，就看现金流量表。

所以，缺少原始积累的创业者应当尽量选择对资金占用小、资金回报率高、资金流动率高的项目起步，尽快获得创业需要的第一桶金。

这里不得不提到“边际成本”这样一个词，出现在《薛兆丰经济学讲义》中。

五.快钱要不要赚？

思考题：如果有一个项目能赚不少钱，但只能赚一次，你赚不赚？为什么？

之所以有这个问题，是因为你去赚快钱，一定会分走用于构建商业模式的时间和精力，导致你预设的大项目拉长周期。

快钱要不要赚？假定我是一个创业者，因为在专业领域经验丰富，有公司请我为员工做企业内训，讲2天课，就能赚几万块，你做不做？

要回答这个问题，先得明确两个问题：

我要构建的职业或行业模式是什么？

实现这个目标有哪些资源限制？

我想构建的商业模式是：以一对一的职业规划咨询为底层支撑，以图书版税和在线课程分成为主要收入来源。

实现我的商业模式，还有很多限制，比如现金储备不够、咖位不够、关键人脉不足、图书运营能力有限、写作能力较差等。

明确了这些，那赚内训的快钱，对我解除资源限制有帮助吗？现在来看，其实是有帮助的，花两个星期，赚几万块，会让我接下来几个月能够集中精力做生命周期长的产品。

每个创始人都要认识到哪些工作是赚快钱，哪些工作是构建商业模式。每天都要思考，你所做的事情是让你离你的目标近了还是渐行渐远。

六.创业公司需要的3种人

创始人要从业务流程角度想清楚：从成本角度分析，自己的模式是哪些环节创造了关键价值？哪些环节不做不行，对业务起到不可或缺的支持作用？哪些工作做好了可以成为用户眼中的业务亮点，但没有必要全职养一个人？

这样思考后，就知道找哪些人：

关键岗位要找合伙人——能合伙的，一般需要别人全职参与。

能力不足要找外包人——你不会的能力，不等于是值钱的。

重复工作要找老实人——能重复做的，才能找到优化空间。

找到人，还要用好人。

和合伙人过日子，最重要的是谈好3件事：

柴米油盐，精打细算，别乱开高薪；内外有别，分工明确，别乱插手工作；为合伙人赋能

还可以做两件事加速合伙人的成长：

给他钱，给他人，自然就成为管理者；控制给的节奏，控制员工膨胀的风险

和老实人“过日子”：

你越温暖，他越忠诚；员工的复利是建立在忠诚之上的。

和外包人除了商业思维沟通外，还要有“谈恋爱”的思维。