HRBP修炼手册 | HRBP的由来与发展

一、真的要和人力资源部说再见了么

1、1996年，托马斯·斯图尔特在《财富》上提出“炸掉人力资源部”，此番言论引发了人力资源实务届、学术界的广泛研讨。

2、2005年，基思·哈蒙兹在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”，他列举出了人力资源从业者的四宗罪

（1）人力资源从业者论天资不是公司中最聪慧的人，为什么要让不如我聪明的人对我的工作指手画脚

（2）人力资源从业者追求效率大过创造价值

（3）人力资源从业者代表企业的利益在工作

（4）人力资源从业者经常隔岸观火

3、2014年，管理咨询领域巨头拉姆·查兰，提出要分拆人力资源部

4、2020年，云南某集团CEO发邮件痛批HRD，接着HRD邮件回怼CEO，最后CEO公布裁撤整个人力资源部

二、传统人力资源管理的困境

传统的人力资源管理所面临的困境可以概括为：上不能支撑战略，下与业务体系脱节，左无法正确面对员工，右无法服务于内部客户

1、上不能支撑战略：HR难以为战略制定提供有价值的洞察，对战略的制定仅起到有限的支撑作用

2、下与业务体系脱节：在思考机制、制定政策、建立流程时会陷入专业深井中，忽略业务需求，与业务脱节

3、左无法正确面对员工：HR总站在公司层面制定制度和政策，忽略员工的情况和感受，无法正确面对员工

4、右无法服务于内部客户：很少聆听内部客户的需求，对其的帮助有限，无法服务内部客户

三、HR发展中的转机与思考

戴维·尤里奇认为，要不要炸掉人力资源部不是一个好的问题，我们最应该思考的问题是：人力资源部该如何更好地创造价值。

（一）从结果出发：重新定义人力资源部理念

人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值，要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么成果”，就是将工作重心从过去的过程导向转变为结果导向，即我的工作带来的产出是什么，我为企业创造了什么。

（二）四角色模型：重新定义人力资源角色与胜任素质

尤里奇认为，HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色：战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。

（三）HR三支柱重构人力资源组织架构

尤里奇1997年提出了对人力资源管理进行组织、流程再造、通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地的构想。IBM率先提出了HR三支柱模型，将人力资源部分为三个部分：专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴。

四、什么是HRBP?

从字面意思来看，相对于传统的HR，HRBP增加了BP的这一部分，Business Parter，译为业务伙伴。

HRBP需要把业务单元当成是自己的首要客户，对业务有深入的了解，协助业务部门制定人力资源计划，利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。

五、HRBP和传统HR的区别

1、从HR个人角度

传统HR：基于事务性工作，要求理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。按扎破模块冯，倾向于单打独斗，很难突破岗位和职责边界，天花板比较明显。

HRBP：在胜任素质上首先要求对业务有深入了解，是HR通才，对团队性要求更好，需与业务搭档紧密合作，与业务共成长。

2、从HR组织角度

传统HR：效率较低，成本低，组织灵活性差

HRBP：在组织形态上与业务部门融为一体，响应快、速度感强，组织灵活性强。

3、从HR服务角度

传统HR：服务是多功能的，基础性的，单向的，缺乏反馈机制

HRBP：多样性的、社交性的，以满足个性化精细服务需求，可以得到及时反馈，形成良好循环。

六、为什么需要HRBP？

传统的HR在企业发展过程中暴露出一系列问题，又与业务部门分离，无法及时了解业务需求，不能为其提供有效的解决方案。所以，组织迫切需要一种既能为各业务部门提供咨询和解决方案，又能有效传递企业文化和价值观的队伍，HRBP应运而生。