复盘，应该像吃饭一样日常

成功需要复盘，失败更需要复盘，复盘应该像我们吃饭一样，成为日常的一部分。比如联想认为：“如果能够从失败中找到原因和改善措施，这种失败值得宽容。相反，如果成功了，但是不知道为什么会成功，那么这种成功是不可复制的，也是没有意义的。”联想还把，复盘能力作为选拔干部的重要参考标准——做任何事情，除了看结果好坏，也要看做事的人能否从中学到东西。柳传志认为：

“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。”

芒格也喜欢复盘别人的失败，他认为“只有知道自己将在哪里摔倒，你才能知道避开哪些坑。”任正非重视复盘，华为的复盘提倡“对事不对人”。很多公司一复盘就是找谁的责任，但华为认为，复盘是为了发现深层次的原因，而不是追求个人责任。复盘最主要的任务是找出问题的应对方法，以便在制定新战略的时候拿出措施，不要再重蹈覆辙。阿里也认为，无论做什么事，都要及时复盘。因为公司的存在本身就是为了解决问题，而不是追求完美。解决问题的前提是快速试错，快速试错的成立条件就是及时复盘。更多人认为，复盘应该像吃饭一样日常。并不是只有大事才需要复盘，复盘可能只需要5分钟，也可能需要一个晚上，它是一个时时刻刻都需要进行的动作。

复盘中的重要角色

在一场好的复盘中，除了目标清晰，各方坦诚之外，还有一个很重要的角色，就是复盘的主持人。因为复盘是一个微妙的团队对话过程，不可避免地会引起一些敏感话题，如谁应该对“未达预期目标”承担责任，是否存在决策失误等，因此，主持人要有熟练的团队引导技巧，可以提高对话和复盘的质量。比如，美军的复盘就需要特意指定有经验的引导者作为主持人。一个好主持人的工作并不轻松，需要做到：

第一，设计团队复盘会议，并进行相应的组织和准备；

第二，使团队成员以适宜学习的心态参与复盘的研讨；

第三，采取恰当的干预措施，让所有人员全心投入；

第四，通过提问，激发与会者思考的热情，为团队提供必要的反馈；

第五，将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造；

第六，及时澄清，总结、提炼并记录形成共识的观点；

第七，提高对话质量，兼顾主张与探寻，引发深入思考；

第八，为团队研讨提供必要而合适的工具与方法，以及信息等方面的支持，提高团队工作效率；

第九，负责或协助团队领导做好复盘的记录及后续推进。

复盘时看起来一团和气，则没有人愿意揭示问题；而相互指责、归罪于外，也无法真正解决问题。所以，一个合格的主持人就像催化剂一样，有助于促进团队研讨中发生化学反应。

复盘是对组织的不断打磨

今年值得复盘的东西实在太多，上半年一片悲观，下半年二级市场的乐观还带动了一级市场的火热。在突发疫情的夺命抢滩之后，我们体会到了更多超出自己日常思考范围的东西：哪些改变是暂时的，哪些变革是结构性的？组织能力中哪些是硬实力，哪些是花架子？战略规划中哪些需要调整，哪些保持不动……复盘是对组织的不断打磨，大浪淘沙，百炼成钢。一个组织的能力，从来都体现在自身的不断迭代与不断成长中。宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。任正非认为：将军不是教出来的，而是打出来的。为此，在华为的战略预备队中，复盘做到了100%全覆盖。古今那么多人推崇复盘，不是没有道理，但是能不能用好这种方法，还要看我们自己。每一个成功都源自各方面都做到位，而每一个失败，则各自踩了各自的坑。应对任何不确定性，不仅要快速采取行动，也需要及时复盘；不仅要复盘自己，还要复盘别人。

复盘，不仅是组织的高效学习方法，也是组织的高效免疫系统。

本文内容来自《复盘+：把经验转化为能力》邱昭良