项目成本管理-论文

摘要
       2018年6月，我作为项目经理参加了中国移动双创平台项目，整个项目总投资人名币1000万元，力图通过该项目的建设，统一管理集团内各类创新赛事，实现信息发布、项目申报、孵化管理、成果评比全域电子化、透明化、可追溯，并整合引入全集团优质核心能力，为孵化项目提供一站式快速赋能，助力成果发展。项目从2018年6月开始，历时12个月，于2019年6月完成竣工验收。该平台至今稳定运行，取得集团公司高度认可。
       本文以该项目为例，结合自身的实践，探讨在项目范围管理领域规划成本管理、估算成本、制定预算、成本控制四个过程中遇到的问题及解决的办法。最后针对存在的不足之处，提出了今后的改进思路。
正文
       2018年6月，笔者公司承建中国移动双创平台项目，由于笔者具备较丰富的项目管理与软件开发经验，且与项目发起方曾有过成功合作的项目经历，因此有幸被指定为该项目的项目经理。
项目基本情况：项目建设采用固定总价合同，项目工期为1年，设有3个里程碑点，项目总投资人名币1000万元。项目成果由3部分构成，一是开发者子系统，为开发团队提供项目申报、资源申请、采购报销、能力接入，经费结算，政策引导等全流程一站式线上众创空间服务；二是运营管理子系统，为项目发起方运营人员提供信息汇总，资源发布，工作流审批等功能；三是用户app子系统，包含安卓端、ios客户端，提供项目项目海选投票，工单审批，快捷信息浏览。
       技术解决方案：对于开发者子系统、运营子系统考虑到用户使用的便捷性与通用性，使用B/S架构，即浏览器/服务器架构，用户通过浏览器访问系统域名即可使用系统。对于用户app，为了保证用户使用的流畅性，项目组采用native方式开发，避免h5嵌入。参考业界主流实现，采用前后端分离，分权分域思想，进一步地将子系统合并成为web前台，app前台，业务后台三大模块。业务后台模块负责用户基于RBAC访问，统一鉴权，数据存储，业务流转对外提供rest风格的接口，为前台系统提供数据与业务支持。web前台模块为用户提供浏览器接入触点，用户通过浏览器登陆系统，根据用户角色跳转至开发者子系统或运营管理子系统。app前台模块为用户提供移动终端侧触点，用户登录后自动跳转至用户app子系统。业务后台使用java语言实现，选用springcloud微服务框架，nacos服务发现组件，mysql关系型数据库，redis内存缓存，fastdfs文件存储，rocketmq消息中间件。web前台模块使用vue框架技术栈，通过http请求方式从后端模块获取数据，渲染页面，完成页面跳转与展示。app前台模块使用flutter语言开发，一套代码同时兼容android客户端和ios客户端。
       该项目主管部门涉及集团公司技术部、市场部，参与对象涉及31个省公司、十余家专业公司，对接内外部平台十余个，干系人所属单位众多，人员分布遍布全国，这也加大了项目的难度和风险。在项目实施中，我和项目组成员充分认识到项目范围管理的重要性，并科学地运用项目管理相关理论知识及指导方法，做好项目范围管理工作，确保项目按照既定目标完成。下面将从几个方面简要论述项目范围管理过程。

1.规划成本管理

       磨刀不误砍柴工，在实施项目开始之前，做好相应的准备工作就很重要，完备的计划是项目实施的根本前提，规划成本管理事关项目盈利，是制定项目计划中重要的过程。我和项目团队研读项目章程，根据项目目标和项目预算，采用分析技术制定项目管理计划，包括如下内容：确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求和方法，确定业绩评价的目的和标准。该项目规定采用人/日为计量单位，避免使用人/时、人/周单位带来的混乱。
       我将成本分为两类：直接成本和间接成本。直接成本主要实施项目开发工作的各种费用，包括工资、办公用品、差旅费等；间接成本是指管理费及公司内部分摊的费用，如税金、额外福利等。

2.估算成本

       该项目总体采用自下而上的方法根据公司成本估算模板活动为单位进行成本估算，在此过程中遇到技术较复杂或者相关经验少的活动，我统一邀请专家一起开会商讨评估；对于常规性活动或经验比较丰富的活动用类比估算或参数估算的方法；对于技术特别复杂或者风险点比较多的活动一定要留充分的应急储备成本，防止项目不能按时交付的情况发生。经过对所有活动的成本估算，项目组最后整出了一份活动成本估算表及其相应估算依据的说明。

3.制定预算

       制定预算是将活动包和工作包的估算成本的结果汇总得到成本基准，再加上管理储备，就是最终的项目预算。我带领团队以项项目范围基准、进度计划、资源日历、风险登记册和活动成本估算为依据，进行项目成本的优化分析。在制定预算中，通常会有两条定律，一是项目时间预算越少，项目成本预算则越高；二是项目要求的质量越高，需要的资源则越多，项目成本预算也越高，作为项目经理，必须在项目章程规定内找到时间、资源、成本的平衡点，以达到项目效益最大化。最终汇总的工作包预算和储备值则形成成本基准。

4.成本控制

       成本控制贯穿于项目实施的整个过程，从项目正式实施开始，每天都会组织10分钟站会，汇报前一天工作情况，在此控制过程中我紧盯cpi和spi两个绩效指标，监督成本绩效，一旦发现项目当前绩效数据与成本基准有了偏差，立马记录下来，进行纠偏，并安排相应的人去监督落实；如产生变更，则和项目团队成员一起严格执行变更流程。在里程碑节点我还会对该阶段的的绩效数据整理成绩效报告，向领导和集团汇报。例如：有一次站会后汇总计算得到当前cpi<1,说明当前存在成本超支的情况，调查发现，原来是由于一名技术人员对现在的技术不熟练导致的，于是我找到经验丰富的一名员工与该员工结成1对1帮助对子，在工作的让有经验的员工带领技术薄弱的员工开发，并要求改名技术差的员工加班，增加工作时间来弥补成本缺口。
       项目2018年6月顺利交付，至今运行正常，项目的圆满成功与有效的项目管理密不可分。在本次项目管理过程中，笔者与项目组全面的应用了项目的成本管理方法使项目始终处于可控的状态，取得了比较好的效果，得到了客户和公司领导的奖励。通过后来的项目总结，发现在项目成本管理方面有待改进：在成本控制过程中，有段时间一个员工离职和一个员工生病住院，导致项目开展受到了很大的阻力，影响了整体项目研发进度，不过经过我向公司领导申请资源解决临时缺口，并没有对项目产生什么影响。以上就是中国移动双创平台项目范围管理过程中，对项目管理的一些体会，在后续的工作中，我将不断学习，努力提高自己的管理水平，为我国的信息化建设做出贡献。