外国友人的创业
《创造：用非传统方式做有价值的事》
托尼·法德尔
41个笔记
第四部分 创业的正确姿势
>> 第四部分创业的正确姿势
>> 但为了让这个产品取得成功，而且是有意义的成功，我们需要解决两个问题。
其一，它需要非常节能。其二，我们需要把它卖出去。
>> 第15章如何发现好想法
>> 绝妙的想法都具备以下三大要素。
1.它解决的是“为什么”的问题。要想弄清一款产品能做什么，你先要了解人们为什么需要它。“为什么”驱动着“是什么”
>> .它解决的是很多人在日常生活中遇到的问题。
3.它会一直萦绕着你。即使在你研究和了解了它，试用了它，并且意识到很难完全搞懂它的情况下，你也无法停止思考它。
>> 你必须能够简单、清楚、有说服力地解释为什么人们需要它。只有这样，我们才能知道这款产品应该具备哪些功能，它出现的时机是否合适，它的市场规模是否庞大。
>> 想知道答案的方法只有一个，那就是看这个想法是否一直萦绕着你。整个过程往往是一样的。
• 首先，你会惊讶于这个想法的绝妙。为什么之前就没有人想到这一点呢？
• 然后你开始做调查。哦，好吧，他们已经想到了，并且尝试过，但失败了。或者你真的想到了一件前人没有做过的事情。原因在于这是一个巨大而不可逾越的障碍，没有人能够成功绕过它。你理解了这件事的难度，你感叹自己不知道的事情实在太多了，于是你把它放到了一边。
• 你无法将其从脑海中抹去，所以不停地研究它。你开始画草图，写代码，写文案，制作产品的概念原型。画满图案的餐巾纸经常从你的包里掉出来。你的笔记本上写满了各种各样的功能创意、销售创意、营销创意、商业模式创意。你认为之前尝试过这个想法的人可能是方法不对。或者，那个阻碍前人的障碍现在已经可以通过某种新技术加以解决，或许实现这个想法的时刻终于要来了。
• 这时，它在你眼中变得更具可行性，所以你下定决心认真研究，深入挖掘，以做出一个明智的决定。你需要弄清楚是否应该继续坚持这个想法。
• 有一天你意识到，你有办法绕过那个巨大的障碍，你因此激动万分，但你又会看到下一个巨大障碍。完蛋了！它永远做不成了。你仍坚持研究和试验，从专家和朋友那里获取建议。后来你认识到，或许这个问题同样有办法解决。
• 人们开始询问你的项目——你打算什么时候开始？我是否可以加入？你需要天使投资吗？每一个障碍都会变成机会，每一个问题都会促使你寻找新的解决方案，而每一个解决方案都会让你对这个想法更加兴奋。
• 尽管前方仍有100万个未知数，但它们不再是未知之未知。你知道它的空间有多大。你可以看到这项业务会变成什么样子。你开始从你所做的研究和所克服的障碍中获得动力，感觉天时、地利都已聚齐。你的直觉告诉你，这是正确的决定，所以你咬紧牙关，开始全身心投入其中。
>> 其实，知道什么能杀死你会让你更强大。
>> 无论如何，只要你把问题列出来，提出解决办法，坦诚面对，投资人就会知道你确实知道自己在干什么，他们也会愿意相信你最终能把事情做成。
>> 第16章你准备好开始了吗？
>> 如果你不去尝试，你就永远不会知道这个问题的答案。”我还是要在本章讲一下做好创业准备的方法。
1.去创业公司工作。
2.去大公司工作。
3.找一位导师来全程辅佐你。
4.找一位联合创始人，双方取长补短，共担创业之责。
5.说服其他人加入你的公司。你的创始团队应该以晶种为核，让优秀的人吸引更多的优秀人才。
>> 站在办公室（或在视频会议中）观察眼前的所有情况，直观感受一下公司的各种基本架构。
• 这个公司的组织结构图是什么样的？
• 销售如何？
• 营销应该如何发挥作用？
• 人力资源、财务、法律呢？
>> 你要找的是一位有经验、聪明、有用的导师，他应该曾经做过类似的事，而且非常喜欢你，愿意帮助你。
>> 而是要加入一家大公司小而新的项目时，你也要考虑清楚：这个项目为什么能行？为什么值得你去付出？对风险和回报的计算必须合乎理智。
>> 伟大不可能凭空而来，你必须做好准备，必须知道自己要去哪里，并记得自己来自何处。你必须做出各种艰难的决策，做一个使命驱动型的“浑蛋”
>> 第17章融资就像结婚
>> 和婚姻一样，你不能因为某个人只对你表现出了些许兴趣就打算以身相许。你必须从容选择，找到一个适合你的人，一个不会跟你耍花招儿或给你太多压力的人，然后还要确信这是你成家的一个合适时机。
>> 每一段成功的人际关系背后都有同样的规则：在你全力倾注于某个能改变人生的重大努力之前，你们都需要先相互了解，你们要相互信任，相互体谅。
>> 如果你确信已经做好融资准备，那么你打算用这些钱做什么？你是否需要创建一个原型？需要招募团队吗？需要对某个想法进行调研吗？获得专利了吗？准备游说当地政府？启动某项合作？策划一场营销活动？满足你现在需求的最低资金额是多少？当这些需求发生变化时你又需要多少资金？
>> 做到这一点的最佳方法便是创造一个引人入胜的故事，并且了解你的受众。即使在硅谷，大多数风投也不是技术型的。所以不要关注技术，要关注“为什么”
>> 与所有艺术一样，它也需要练习。一开始你可能极不擅长此事。向别人推销确实是一件难事，你需要不断演练、变换、调整以及修订你要讲的内容。
>> “我想让你先看看这个，也许你会感兴趣，我想听听你的意见。”倾听其反馈并从中学习。你不必接受每一个建议或批评，但你应该理解其提出建议或批评的理由，并做出相应的调整。
>> • 不要耍花招儿。就像你不想遇到一个爱耍花招儿的投资人一样，如果你不能和他们坦诚相见，他们也会对你失去兴趣。
• 就你的融资推介和创业方案，听取别人的反馈意见。如果别人说的话有道理，你就要做出改变。但要坚持自己的愿景和“为什么”，不能随便听投资人说几句就马上改变自己的主意。
• 明确告知投资人你需要多少钱，以及打算如何花掉这些钱。你的职责是为投资人创造价值，并确保达到每一个重要的里程碑，不断提升业务估值。这样等下一次融资的时候，你就不会稀释现有投资人、员工或者自己的权益。
• 创业者会觉得，即便他们没有达到为自己设置的里程碑目标，他们企业的估值也应该提高。但投资人可是打开门做生意的，如果你实现不了目标，你的估值就不可能提高，你自己的股权也会减少。在企业出现困难的情况下，为了留住员工，你甚至得进一步稀释自己的股权，把更多股票分给他们。
• 不要认为你的估值会和周围其他公司一样，每一项投资都是独立的。
• 投资人不喜欢看到创始人或高管拥有“完全权益归属”，他们希望你把自己的利益和公司捆绑在一起。为了向新投资人展示你的决心，你可能还需要将已经持有的股份进行“重新授予”。
• 记住，投资人也需要进行调研以作为决策参照，例如，作为尽职调查过程的一部分，他们会想要与你的客户交谈，所以你可以建一个资料室来归纳各种文件，这会让投资人的调研变得更容易。
>> • 在后续会谈中，要直面你的风险并提出减少风险的办法，要明确你需要招聘什么样的人以及未来的主要挑战。
• 尽量找到两个有同等影响力的投资人，以使其互相制衡。
>> 第18章目标客户有且只有一类
>> 理解你的客户，理解他们的人口统计特征和心理特征，理解他们的需求和痛点，这就是你公司的根基。你的产品、团队、文化、销售、营销、支持、定价以及其他一切都是由这种理解塑造的。
>> 第19章生活和工作的平衡
>> 有两种工作和生活的平衡。
1.真正的工作生活平衡。这是一种魔幻的半神话状态。在这种状态下，你有时间做所有的事情，包括工作、家庭、爱好、见朋友、锻炼、度假等。工作只是你生活的一部分，且不会影响其他部分。但如果你真是在创业，你真的在带着团队披星戴月、日夜兼程地打造创新产品或服务，或者哪怕只是处于工作的关键时期，你也根本不可能拥有这样的平衡。
>> 你必须找到一种保持清醒的方法，以避开那些看似必然的任务、会议、计划、问题、进展和恐惧。你必须规划好你的日程表，这样你的身体和大脑才不会被搞得筋疲力尽、面目全非。
>> 需要冷静下来，找到自己的空间，分清轻重缓急
>> 每个周日晚上我都会浏览我的笔记，重新评估、调整所有任务的优先级，把好的想法再捋一遍
>> 确定哪些事情需要委派下去，哪些需要延迟，哪些需要从清单中划掉。我不再是想到哪里就是哪里，而是被推动着必须根据事情的真正重要性来确定轻重缓急。这使我能够专注于更高的目标和里程碑，
>> 休假是一个打造团队未来能力的好办法，你也可以借机观察谁有在未来几年接替你职位的能力。人人都觉得他们可以干得比你好，但是骡子是马，只有遛遛才知道。所以即便你的工作压力很大，也要休假，这件事对你的团队非常重要。
>> 现在开始重新规划你的每天、每周、每月的日程表，把时间花在感受人类的情感上。
>> 在睡前，你要远离自己的手机，或许还可以做会儿瑜伽。
>> 第20章应对危机
>> 你无论如何都会遭遇危机，每个人都是如此。如果你没有遇到过危机，那说明你没有做任何重要的事，也未曾突破任何边界。
>> 危机到来时，记得遵循以下5条基本规则。
1.专注于如何解决问题，而不是追究责任。追究责任是之后的事情，一开始不能被这些事情分散太多的注意力。
2.作为领导，你必须抓好各项细节。不要担心过度管理，随着危机的深化，你的职责就是要告诉大家该做什么以及如何去做。当每个人都冷静下来并恢复常态之后，你就要立即下放权力，让他们赶紧各司其职。
3.要从善如流。要听取来自导师、投资者、董事会，或者任何你认识的有类似经历的人的建议，不要试图单枪匹马地解决问题。
4.当大家从最初的震惊状态中恢复过来时，你仍然要持续和他们保持沟通。你需要（与你的团队、公司其他成员、董事会、投资者以及潜在媒体和客户）不停地讲述，然后要不停地倾听（以便了解你的团队正在担心什么，以及有哪些正在出现的问题，要安抚惊慌失措的员工和倍感压力的公关人员）。不要担心会出现过度沟通的问题。
5.无论这次危机是由你的失误、你的团队还是偶然事故引起的，你都要为它对客户造成的影响承担责任并道歉。
>> 记住要设定期望和限制
>> 追究责任是早晚的事情，但你首先得走出困境。你需要找出问题，找出解决问题的办法，然后追究相关的责任人。
>> 乐观的情况是，一旦危机过去，你将拥有一个历经磨难的团队，并因此变得更加强大。当然，这是假设你能够挺过来。接下来你会有时间弄清楚：为什么会发生这种事？我们该怎么做才能避免这种事再次发生？这可能意味着有人会被解雇，有的团队会被重组，你们彼此的沟通方式会发生剧烈变化。这个过程可能既漫长又痛苦。
