刘强东为什么那么好斗？-读《创京东》
最近读完《创京东》一书，发现京东的成长史就是一部战斗史，而刘强东则化身一名精力十足的战士。
一、挑起价格战
没有新品类，发展就是瓶颈，京东要发展，必须有新品类的加入。在国美和苏宁的黄金时期，两家基本垄断了中国的大家电渠道。2012年，刘强东在微博上突然挑起京东针对苏宁、国美大家电品类的价格战。结果，电商行业的竞争对手们也纷纷上场，将价格战变成了对京东的群殴。京东狼狈了一段时间，但从长期战略来看，京东是受益者。这场价格战，因为众多参与者推波助澜的缘故，让消费者意识到线上线下大家电的差异。自此之后，京东大家电销售额逐年快速增长。价格战始终是京东最直接也是最血腥的竞争手段。在线下做刻录机代理的时候，京东也经常上午一个价格，下午一个价格，把其他代理商都打残了，结果做成独家代理。后来还有和新蛋打电器价格战，和当当打图书价格战都是成就了京东的成长。刘强东认为“价格战的原则就是，不要拿自己的主力部队与对方的小分队作战。要打就打他命根子，直刺心窝。”。通过价格战，刘强东把京东一步步做大，把竞争对手一个个打垮，京东的品类也不断扩充。充足的品类是流量的保障，而流量是足以决定电商的生死的。
二、公开“骂”快递
在央视《遇见大咖》节目中，刘强东爆料大部分快递公司没有给快递员上五险一金，并称，如果一个公司你是靠克扣员工五险一金、靠牺牲兄弟们60岁之后的保命钱，那是耻辱的钱，刘强东对快递行业又开了一炮。物流一直是电商的痛点，因为它是代表电商直面客户的群体，服务态度好不好，物流效率高不高等等都直接影响客户的感知。2007年下半年，刘强东开始在北京小范围试点，开启了京东自建物流的步伐。促成刘强东决定自建物流的原因，一是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了。其次是因为第三方快递做代收货款的业务不仅总是压款，而且风险高，其中不乏携款潜逃的快递加盟商。当然这其中有快递管理模式的问题。除了顺丰以外，绝大部分的快递都是以加盟网络的形式存在，普遍管理松散，科技投入低、员工积极性不足是造成快递服务效率低的根本原因。当拿到第一笔融资后，京东要投资物流，全世界都笑了。而如今，依靠自身强大的配送队伍，形成了京东的核心竞争力，而这必将成为马云的一大心病。
三、高调怼假货
京东从中关村一个小柜台销售光磁产品起价，2003年因为非典事件后逐渐转向线上销售，开启了电商之路。这几年赶上电商的高速发展期，京东已经在消费者心中建立起正品行货的品牌口碑，发展越来越迅速。相比之下，当年红火的中关村电子市场已经是日薄西山，2011年，北京中关村太平洋数码城倒闭，震动业内，彼时中国电商已是喷薄而出的朝阳，当年京东商城交易额超过300亿元，成为中国自营B2C电商老大，而中关村大大小小的电脑城则大量柜台撤柜，楼层里空荡荡的一片。刘强东当时发微博说：“评太平洋数码城关闭：昨夜和一些友人聊天，一同学说恭喜你们杀死了太平洋数码城，惊愕！其实不是京东们革了你们的命，而是你们自己！扪心而问，你们做了多少偷梁换柱的勾当？卖了多少水货假货？暴打了多少客户？这是因果报应！”。无论线上线下，对于假货的零容忍是对消费者的负责与尊重，而不管什么平台，假货的泛滥必将难以生存。
四、淡定等供应商
任何一个零售企业做的事情，不外乎是两块，节省成本、提高效率。京东的发展壮大，遵循的仍然是零售行业的本质规律。无非是借助互联网平台而已。京东2005年就定下了渠道上游化的策略，原来是在中关村各大电脑城的档口拿货，以后要从省级代理、全国总代理那儿拿货。2005年京东销售额不过3000万元，2006年也只有8000万元，虽然增长速度很快，但是体量太小，很多代理商不把京东放在眼里。采购人员找代理商，一次拿10个货，对方就说，你还好意思跟我说？还要账期？这不可能。那时候，为了说服供应商，采销需要准备30~60页的PPT，从全球经济讲到全球电子商务讲到中国电子商务，讲到京东的发展模式、手机品类的发展和未来。采销讲得热血沸腾，唾沫横飞，把自己都感动了，供应商们却在下面打瞌睡。刘强东告诉他们，未来不用四处跑，坐在办公室里打电话让对方送过来。刘强东的观点是：“早期想跟厂商直接合作，对方不愿意，甚至有的品牌连代理商都不愿意，都是经销商跟我们合作。我还是强调规模效益，做零售没有规模，什么都没有。有了规模，不代表什么都有，但是没有规模，一定什么都没有。我们也不着急，没关系，我努力做，比如量翻两倍再找人谈。2016年，京东全年交易总额（GMV）达到6582亿元，当年的决心早就变成了现实，京东提升交易效率、降低交易成本的背后，是京东对供应链强大、精细的控制能力。电商的竞争，无非是两条：一是供应链，二是用户。
正如京东所追求，“多快好省”不仅是电商行业所追求的目标，也是回归零售的本质表现。刘强东之所以好斗，是对零售的深刻理解以及对客户的敬畏！
