一本回忆录，让你重新认识碧桂园公司
一本回忆录，让你重新认识碧桂园公司
2017年，中国房地产市场发生了一件不大不小的事。
这一年销售额第一的，不是一直以来的带头大哥万科，不是想低调都难的许家印的恒大，也不是收购狂人孙宏斌的融创。
一贯低调的碧桂园以年销售额超过5500亿的成绩，超过了巨头万科和明星恒大成为榜首。
这个公司低调到什么程度呢？估计很多人都不能一口叫出碧桂园的创始人叫杨国强。
碧桂园为什么被业内人士称为家族企业？杨国强究竟是怎么样一个人？真的就如他自己所说“没读过很多书”吗？
这一切的一切，让我们疑惑，又让我们好奇。因为，杨国强和碧桂园几乎不接受媒体的采访。
现在，如果你对这个既熟悉又充满神秘色彩的公司的了解，仅限上网搜索或“百度百科”。没关系，今天就带你看一本回忆录——《我在碧桂园的1000天》，让你重新认识这个公司。
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2014年至2017年1月，本书作者吴建斌任碧桂园公司财务总监。
在职期间设计并推动了，对碧桂园股权、利益分配影响巨大的“合伙制人”改革。离职后，他写下了这本记录三年来，在碧桂园工作的回忆录。
财务总监，也称首席财务官（CFO），这个职务这是什么概念呢？CFO不仅仅管“钱袋子”，当个“大会计”就完了。
实际上，很多世界500强企业把CFO和执行主席、董事会主席看得同等重要。
一句话，在碧桂园2013年迈进千亿俱乐部，至2017年地产销售突破5500亿高歌猛进的时间里，吴建斌就是碧桂园公司的管理者和监督者之一。
本书的分量，是很重的。
有趣的是，这本书2017年11月出版后不久，突然停止了印刷、发行。吴建斌甚至专门发表公告，称这本书是文学创作，不是全部纪实。
怀着“你不让看我偏要看的”好奇，我认真读完了这本书。总结一下，本书有两个特点让我非常想推送：
第一，对于碧桂园的成功，已经有很多分析。而本书是以“钱”的角度出发分析公司关键时期的关键动作。其中包含大量详尽的第一手资料，为我们观察碧桂园公司提供了极好的角度。
第二，正如哈佛商学院的课堂上，不使用教科书而选择100%的纯案例教学。本书主要使用“故事叙述+个人提炼”的模式，记录了碧桂园一系列重大事件的前因后果。
即使事后吴建斌说不是全部纪实，但书中的内容，也披露出杨国强思考问题的方法。
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我们首先来看看，书中介绍碧桂园的商业模式。
商业模式简单说，就是实现战略的招数。碧桂园的招数叫做“快”，快到同行业竞争者学不来、做不到。
杨国强常说，要做到“速度第一”，要“三快”：动工要快，即在买地时，就基本完成规划及选定启动区；预售要快，尽快拿到预售证；回笼资金要快，要和银行及早做沟通。
具体说，碧桂园买地之后必须在5个月开盘销售、6个月现金回笼、7个月达到收支平衡。开盘销售后，对于新入市项目，开盘一周内去化不低于70%、当月去化率要达到90%，买地后首期开工需销售80%的货量。
但是，杨国强又强调实现“三快”的前提是不能为了快而快，用杨国强的话说，就是“必须拿到好地，产品定位要做准。”
其次，我们看看碧桂园的第二个特点，用人“英雄不问出处”。
碧桂园是一个家族企业，但绝不排外。杨国强用人唯一标准，就是聘请优秀人才加盟，要走职业化管理之路。
事实上，公司同样不避讳下属的亲人在公司同时任职，不少高管都是夫妻两人和子女同时在碧桂园工作，只要符合公司制度，同样举贤不避亲。
同时，碧桂园也容纳下了几百名原央企的员工，这在中国企业内是极为罕见的。
杨国强对下属的要求非常严格，对自己的家人要求更严。
杨国强曾经对吴建斌说，“早年，我发现亲哥哥在公司管理有些瑕疵，担心出现负面影响，就把哥哥请回家。回到家，他还是我大哥，他的所有费用一分不少全都包在我身上。”
碧桂园中，杨国强能力突出的亲戚也大有人在。书中记录杨国强侄儿杨董事，就是房地产业内著名的“营销大师级”人物。
杨董事1996年起就加入碧桂园，从基层一线开始做营销，到2007年碧桂园香港上市后成为执行董事，为碧桂园由一家华南地区品牌发展成全国性产品立下汗马功劳。
再次，我们看看碧桂园的第三个特点——销售为王。
用杨国强的话说，“没有销售，一切都等于零”。
这句话多次在书中出现，这就是碧桂园的“政治正确”。吴建斌是这样解释“销售”对碧桂园的意义：
“一切为了销售。局部利益与销售冲突时都要给销售让路。有销售才有发展，才有未来；没有销售一切都等于零。这一共识在内部是高度统一，没有任何分歧的。”
2014年，穆迪（标准普尔、穆迪投资者服务公司和惠誉国际信用评级公司，是世界三大评级公司）将中国房地产整体下调为“负面”，碧桂园同样感觉到压力巨大。
这时的杨国强基本是全国飞、工作安排的极度紧张。在这种情况下，杨国强仍然和总裁、分管营销的领导不停开会、不停调整战术，甚至为了推动营销，“有关营销的激励机制像雪花一样不断从上飞下了。”
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最后，我想单独再讲讲杨国强这个人。
相比马云、马化腾或雷军这些科技巨头，杨国强的创业经历更能体现中国本土民营企业家的成长史。
高中毕业后，杨国强从包工头做起。30岁时，乘着改革开放的红利，成立建筑队自己当总经理。40岁时，正好赶上国有企业改制收购了市属建筑队，与同乡收购了顺德碧桂园项目，开始了房地产事业的起点。
在他的身上，有很多民营企业家的特色与智慧。
首先，杨国强对人性的理解很深刻。“人性”一词，本书不止一次提到过的，而杨国强的人性观概括起来就是：他相信，每个人都是自私的，都想获得财富成功。
所以，杨国强就设计了“成就共享”、“同心共享”机制激励下属。
在这种机制里，“作为‘合伙人’的员工不需要投资一分钱，不需要缴纳任何风险抵押金，原有工资不变，奖金不少，还有机会分成项目的税后利润的20%”。
吴建斌对此感慨，在这种零投入、零风险、高回报的利益驱动下，员工动力是非常足的，甚至“干的10个项目成功了1个，就可以获得丰厚的财富，数年无须打工、高枕无忧。”
其次，杨国强特别强调细节，事事有准备、发现问题有落实。
2014年，在一次关于三亚方向的集团投资会上，杨国强质疑三亚项目几个关键数据有问题。面对质疑，在场的项目负责人、三亚方向人员都不能给予合理的解释。
杨国强当场进行了严肃的批评，不但自己详细的说出了真实的数据，还一针见血指出了大家思考存在的问题。
这次事件，碧桂园共调整了37人职务，其中离职17人、调岗17人、轮岗1人、观察使用2人。
2015年，杨国强询问吴建斌一个关于“同心共享”项目执行情况，作为财务总监的吴建斌回答不上来最新数据。
杨国强其实只想考考吴建斌，说“做什么事情都要用心。此事之前我跟你布置过，你怎么可以没有放在心上？这是一个教训，以后不可以再犯。”吴建斌回忆说，杨国强当时“神情极为严肃，有杀气。”
最后，杨国强特别爱读书。
他自己虽然喜欢说：我是一个农民，读书读得少，很多事情听不懂，人笨。
但实际上，吴建斌在书里多次强调杨国强很喜欢看书，他还发给公司管理层要求大家一起读。
吴建斌回忆刚到碧桂园顺德总部，公司腾出的办公室中几乎是空的，只有书架上摆着两本书。
一本是沃尔玛超市创始人写得自传《富甲美国》、另一本是韩国前总统李明博自传《经营未来》，这是杨国强特意安排人放的。
碧桂园的生意做得那么大，杨国强显然是个极其聪明的人物，他已经成为这个时代商业巨头之一，希望这本书能给予你启发。
