我会是一个合格的管理者吗？
文：萧理查德
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陈武三个月前刚加入一家快消品公司担任人力资源副总裁。
在过去的三个月他发现公司的基础管理相对与他之前的企业都比较弱。
这些经理普遍都不具备经理该拥有的能力、思维与成熟度。
他也经常收到其他部门负责人类似的反馈。
一家已经经营了十五年的跨国企业为什么会有这种情况发生呢？
这种情况会发生源自于企业内部的固有盲点和缺陷，可能造成管理质量的差异。
以下是普遍导致这种情况发生的原因：
1. 错误认知
有不少管理者无法客观判断所在企业运行状况的好坏。
这种认知偏差普遍存在。
例如在一项研究中，70%的学生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为自己“能力高于平均水平”。
大多数管理者对所在企业管理质量的看法都非常乐观，自评的中位数是7分。
研究显示企业对自身管理质量的认知，与实际情况（管理质量得分和业绩）不存在任何相关性。
这意味着表明自我认知严重脱离现实。
2. 治理结构
在有些企业，管理者或许已充分意识到了提升管理水平的必要性。
但是为了个人利益对此视而不见。
这种情况在家族企业尤为普遍。
家族企业采纳先进管理流程的意愿普遍低是因为管理质量提升可能导致家族成员个人利益严重受损。
采用新管理模式可能要求企业聘请外部人才，或将领导权委托给家族外部人士。
担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应认识到，建立新的管理能力并不必然导致失去控制权。
他们在企业中扮演的角色可能有所变化，但责任不一定减少。
3. 技能缺陷
良好管理实践所需的能力（如计算能力和分析技巧），企业现有人员可能尚不具备。
这在新兴经济体中较为常见。
数据显示，员工受教育程度更高的企业，平均管理质量得分明显较高。
企业所在位置邻近名牌大学和商学院，管理质量得分也通常较高。
如果附近有高管教育资源，企业似乎更易取得良好业绩。
虽然某种程度上企业的能力水平受所处环境影响，但管理者如果认识到提升员工基本技能的重要性并提供内部培训，将能发挥重要作用。
4. 组织文化与团队关系
有时尽管企业高层正确认识到变革的必要性、愿意做出改变且具备所需能力，但推行核心管理实践仍很困难。
有些情况下，组织整体拒绝改变。
20世纪80年代到90年代，通用汽车推行丰田生产方式遭遇了很大困难。
尽管竞争形势日渐严峻，通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的管理模式。
这主要是因为供应商和工人的反对。
员工认为新管理模式带来的效率提升将直接导致裁员，并增大工作压力。
由于这种不信任，管理层很难说服员工接受新管理模式所需的工作安排，如团队划分、协作方式等。
管理实践通常有赖于组织成员的复杂共识。
如果难以形成共识，最有能力、意愿最良好的管理者也无法推动变革。
而一旦共识形成，企业将获得竞争者很难复制的优势。
其实管理者手中还有更有效的工具：现身说法。
研究中观察到的成功案例，很多都是由企业最高领导者推动——通过不断出面沟通、强调，显示变革的重要性。
“走动式”管理很有意义，可显著提高变革的成功几率。
核心管理实践通常不需要技术投入，可能看起来相对简单。
但是它并不像电灯开关一样可以随意切换。
高层的深度介入和相关技能都不可或缺，而且最终需要组织各级从根本上转变心态。
02
管理学界和企业管理者可能严重低估了核心管理实践的价值，将其贴上“容易复制”的标签。
这导致不愿为提升基础管理投入资源。
管理者当然应该投入时间进行战略思考，但不应认为打造成熟管理实践是较低级的工作。
正如识别竞争环境变化对企业业绩很重要，将运行有效性深植于组织DNA也同样重要。
在这个组织扁平化的时代，经常出现的观点是“每个人都应成为战略家”。
除此之外，每个人也需要成为管理者。
深思熟虑打造的核心管理实践，将大幅提升组织的执行能力，最大限度增加战略取得成功的几率。
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身为管理者，我们可以从以下合格管理者必须关注的十八项管理实践中来评估自己的能力及自己是否合格。
运营管理
1. 应用精益方法
2. 明确采用精益流程的理由
绩效跟踪
3. 流程监控
4. 使用核心绩效指标
5. KPI评估
6. 反馈评估结果
7. 明确未达成任务目标的后果
目标制定
8. 目标选择
9. 在目标与战略之间建立联系，并做好任务分解
10. 制定时间框架
11. 设定难度水平
12. 明确目标和评价标准
人才管理
13. 制定人才战略
14. 设置拓展目标
15. 管理低绩效员工
16. 人才培养
17. 明确员工价值主张
18. 人才保留
简书：萧理查德
