你原本就应该做一家平台型的教育企业
我的工作中会接触到很多教育企业以及想投身教育事业的人，我写这系列文章的目的是想和大家探讨互联网教育从零到一的问题。
如果你是一个小菜贩，会因为卖菜起早贪黑太辛苦，利润微薄，就想去承包一个菜市场赚收租金的钱吗？我想一般是不会的，承包菜市场需要更大的资金投入，需要管理能力，甚至还需要交保护费。这高垒的进入门槛使得大部分菜贩甚至都不会生发这个念头。
但如果你是一名老师、教育企业经营者或者想进入教育行业的人，你会因为觉得赚教学的钱太辛苦，想去做一个平台来对接师资内容和生源吗？很多！我遇到了很多这样的人，他们要么是门外汉，只是因为觉得教育行业有前景，但没有教学内容、师资和生源，就想做个平台吧，以为搭台就自会有人来唱戏；要么是教育企业经营者，现有业务遇到瓶颈了，觉得可以和外部合作，扩充下品类，给学员更多选择后业绩就会好些；要么是个人老师，使用过跟谁学的产品，觉得自己为什么不能做一个跟谁学？
去做平台，为什么卖菜你不想，做教育你就想了？因为互联网极大地降低了行业进入和试错的门槛，在他们看来搭个网站多简单啊，少许资金，动动鼠标就可以搞定一切，这也放大了很多人的野心。但有没有想过做个商城很简单，但为什么做成的就淘宝、京东等为数不多的品牌？做个团购网站很简单，但百团大战后，为什么仅剩的美团和大众点评还合并了？做教育平台对接生源和师资简单，但为什么教育020企业就跟谁学、轻轻家教这几家？
平台不真是平的，他是立体的，下面需要商业逻辑的铺垫。平台的设计不应该以一种“空手套白狼”的心态去做，而应从市场需求出发寻找价值的碰撞点。平台不是一种取巧的方式，而是一种模式和思维理念。在我们觉得缺少资源想去做资源对接时，这对接的动作和能力本身就应该是我们的核心资源与优势。我遇到过不少对平台的理解较低级的人，但这就是市场，教育企业的互联网+才刚刚起步。
从商业模式的角度来理解平台，他的要义就是四个关键词：连接、互动、满足需求和赢利。平台通过创造连接的关系，产生交互以满足彼此的需求，从而从中赢利。我们如果想去创建平台，可以用5WHY的方法，这是最早由丰田公司提出的思考工具，就是对一个表层概念或现象往下去追问5个为什么。
为什么要做平台？——因为有路人甲的需求得不到满足，而能满足其需求的路人乙的价值得不到实现。
为什么需求不满足，价值不能实现？——因为需求和价值都不集中，难以对接。缺乏行业规范，对接成本（信任、技术、资金等）太高。
为什么需求和价值不集中，对接成本高？——因为这是一个零散的市场，供需有着某种失衡；一直存在一些问题解决不了导致成本高。
有这样的问题为什么你觉得你能做平台解决？——因为我们真正理解了需求，找到了痛点，能提供解决方案。
为什么你认为你的解决方案能胜过别人，不会被对手超越？——因为我们有某些独有的优势。
这5WHY其实是在问什么？
第一个WHY是在问你是不是以市场的真实需求出发去做平台？而不是凭空手套白狼，想当然收“过路费”的心态。
第二个WHY是在问你理不理解这个市场的痛点在哪里？
第三个WHY是在问知不知道造成这个痛点的真实原因？
第四个WHY是在问针对这个原因，你有没有相应的对策？
第五个WHY是在问这个对策真的具备市场竞争力吗？为什么你可以做别人不能？如果都做你凭什么能做成功？
我们再以网约学车平台OK学车为例，试着问一下这几个问题。
为什么要做OK学车？——因为学员考驾照找驾校和教练存在信息不对称，报名前没法辨识好坏；教练靠驾校分配学员很被动。
为什么没法识别好坏和被动？因为原有的驾考报名模式都是通过驾校进行，驾校就是一层黑幕阻碍学员和教练的直接交流，而且驾校的宣传都差不多，缺少UGC的内容供评判。
为什么驾校会起到这种阻碍？因为这是固有的产业链结构。
为什么你能做平台解决？因为我能改变这传统的结构，让学员直接预约教练，所有信息在线透明，学员可对教练打分做评价，倒逼规范教练工作。
为什么你有竞争力？因为我进入市场最早，市场份额最大，做的最规范……
这样一套问题下来，我们就可以理清思路了，这个事到底能不能做，适不适合我做，完成最基本的自我考问，不用很深刻的理解“平台”，也能有个切实的判断了。
下面我们再简单聊一下平台的内涵：
1.价值链重组
做平台是连接创造价值，但这个连接不是随意的，而是价值链重组，一定是行业里原有的产业结构，价值传递方式落后“积劳成疾”了，去打破剔除一些环节，嫁接一些环节。网易云课堂嫁接了想做网课的小培训机构和个人学员；轻轻家教嫁接了个人老师和想请家教的学生，剔除的是个人老师贴小广告招生，家庭作坊教学，学生难以辨识老师的顽疾。
2.定位多边
在价值链重组的同时就要对“多边”进行明确定义，非平台业务服务的是单边市场——消费者。而平台是多边业务，要对平台上涉及的多个角色进行定位，明确他们是谁？有什么痛点待解决？有什么好的连接方式？如果你想做个平台定位的多边是即将毕业的大学生和代写论文的人，这个代写论文的需求是刚需吗？一年一次是高频吗？法律监管允许吗？这个平台的可行性就要掂量掂量了。
3.放大网络效应
三五个人用微信，那叫对讲机，上亿人用微信这才是个伟大的产品。平台存在个先有鸡还是先有蛋的问题，没有学生，老师不来；没有老师，学生不来，先吸引哪一方是策略问题，多方的数量和质量都极大的提高了，网络效应才能让平台发挥最大价值。
这是个在一篇文章了聊不透的问题，放大网络效应往往要明确补贴策略，补贴一方或多方，赚另一方的钱，或者先烧钱积累用户量，占有足够市场份额了再赚钱。又涉及到盈利策略和运营模式。
4.建立用户过滤机制，增加用户粘性
定位多边后，要保证注册用户的精准性，不然网络相应也会有负面作用，排挤精准用户，平台价值受损。像知乎的手机端要经过注册后才能浏览里面内容，没有游客模式；美丽说只让女性注册。增加用户粘性涉及用户存留、活跃和转化，要建立平台独有的运营机制。
5.内部资源和外部资源的转化
平台的话题其实很大，这里略表一二。我们还要说一下平台并不一定是对外的，企业内部也存在平台化的可能，只要有多方资源，有价值的传导结构，就可以去思考这多方的需求是否得到满足？他们的价值是否有最大化？传统的价值传递方式是否有弊端？
对企业内部平台化的思考也在考验老板用的是员工的手脚还是头脑，传统的人力资源管理讲究设定岗位职责说明，员工到岗后按说明行事就好。但无论是稻盛和夫的阿米巴经营、宗毅裂变式创业，还是韩都衣舍让员工分小组自负盈亏都是很好的内部平台化例子。
“平台”是一种商业模式，更是一种思维和经营方式，他的终极问题是：怎么让一切资源为我所用，效能最大化？由此可见，无企业不平台！
