从篮板王的养成来看优秀经理的精力分配

丹尼斯·罗德曼，基本上可以说是篮球史上一名优秀的篮板王了。但是他肯定也算得上最荒诞离奇的运动员。丹尼斯·罗德曼，服务于芝加哥的公牛队。在前几个赛季，由于他各种滋事，在整个赛季，至少有12场比赛不能让他上场。

到了1997年到18 1998年赛季，俱乐部改变了策略。在衡量罗德曼的才干与所惹的事端之后，俱乐部与他签了一份目标非常明确的合同。罗德曼的底薪为450万美元，如果他在整个赛季不滋事他就另外有500万美元的进项；如果他第7次获得篮板王的称号，他可以再得50万；如果助攻超过10球，他将再得10万元。无疑历史证明结果是喜人的。 

虽然这个例子开的是天价，可是这个概念适用于每个员工。一个优秀的经理，他的核心职责是发挥催化剂的作用，把才干转化为业绩。所以，花时间和员工在一起，不是在修改纠正和指导，相反他们是绞尽脑汁设法找出更好的办法来让员工释放其独特的才干。

如果你是一个经理，你或许可以做一下这个练习，在一张白纸的左侧写下你手下的人民，以效率递减次序排列，效率最高的在最首位，最低的在底部，在右边写下同样的名字，但这次与你同他们在一起的时间，递减排列，时间最多的排在首位，最少的排在底位。现在画直线把左边的名字与右边的名字连接起来。

你画的线交叉了吗？许多经历都会发现自己和最低效的员工在一起的时间最多，而与最高效的员工在一起的时间最少。

也许你会认为你的明星员工已经胜任了，他们不需要你，而少数苦苦挣扎的员工呢，他们正需要你的帮忙，没有你的扶持，他们不仅仅会个人失败，而且还会拖垮整个团队。

但讽刺的是，过多的时间关注这些挣扎的员工，对于你了解卓越的业绩并没有太多的帮助，研究失败并不能使人深刻的认识卓越，完成一项任务有无数方法，其中大多数是错误的，正确的方法只有几个。令人遗憾的是，提出错误的方法并不能帮助你识别那些正确的方法，卓越不是失败的对立面，只是不同而已。

比如，如果经理把大部分时间花在研究失败上，他永远不会发现优秀的清洁工会躺在客人的床上打开吊扇，优秀餐厅的服务员会明确的发表个人看法，反之，一旦发现最差的清洁员，餐厅服务员，也会有一些相似的行为。也许你会制定一些专门的规则和政策来防止这些行为的发生，但这并不意味着他们就可以变成卓越。

所以优秀的经理人的精力分配应该在明星员工身上，并在以下几方面帮助到他们：

第一，针对每个员工提出独特的希望，切实帮助员工明确目标和竞技能力，就如我们文章开头说的公牛对于罗德曼所签署的独特细节合同一样。

第二，设法强调并完善每个人的独特风格，使员工注意到他自己的风格，帮助她了解这种风格为什么适合于他，以及如何去完善它。

第三，进行必要的策划，帮助员工排除外界的干扰，以便他们能更好的发挥自身的才干。

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