读书笔记-《王志纲论战略》
文 | 魔术师
1 书籍简介
《王志纲论战略》
书籍作者: 王志纲，智纲智库创始人，国内东方战略的开创者。
书籍简介: 书籍介绍了什么是战略，如何制定战略，区分了东西方战略的区别。非常适合处于战略转型迷茫期的人阅读。
王志纲论战略
2 读书笔记
在这个巨大而独特的经济体中，专业将代替粗制滥造、长期主义将代替跟风追随、个性追求将代替随波逐流、长跑领先将代替弯道超车成为时代的主流。“野蛮生长”的时代及赋予那个时代特色的战略已经成为过去时。每个城市、企业和个人都面临全新的航海蓝图，需要用全新的价值观和成长逻辑重新梳理自己的战略，这是时代赋予我们的全新任务。
(感悟: 时代 定位)
采访了很多时代风云人物，接触的任务从一线的地方首长，到企业界的富商大贾，到崭露头角的新锐学者，到朴实无华的平民百姓，我既了解了政治的风向、经济的走势，又了解了社情民意 ... ... 极大地丰富了我的视野。
(感悟: 经历 视野)
西方的理论是鲜活而伟大的，见解是深刻而震撼人心的，但其生长的土壤和背景与中国却是完全不同的。在中国这块土地上，和土生土长的中国人打交道，如果不了解中国的国情，不能准确地把握中国文化的底蕴和精髓，战略的效果往往会南辕北辙。
东方战略思维，主要有以下几个特点:
第一，东方思维带有很强的感性直觉思维。
第二，东方思维注重整体性和系统性。
第三，东方思维是复合型思维，相对来说，西方人的思维模式偏向于线性，擅长理性逻辑思维，注重个体，其分析方法是切块、细分，偏工业化、机械化、数据化。
东方思维还很注重形象思维。(感悟：面子)
改革开放40多年，中国增长总体上来说是一种粗放式、跨越式的增长。
（感悟：野蛮生长）
一个项目，如果是创新性和突破性的，选择智纲智库；如果是规范性和复制性的，选择国际咨询公司
（感悟：国内土方法，出奇兵；国外标准化、量化）
充分认识这种国情，从战略上把握大势，把握社会、经济的内在规律和文化底蕴，是做好战略的前提。
看任何问题，都要有历史唯物主义和辩证唯物主义的眼光，否则就是坐井观天。
规模和影响力，离不开案例、口碑和方法论的累积
正是这些机构持续的研究工作，使得美国无论在政治、军事还是商业领域，做决策都能够从长远着眼，比别的国家站得更高、看得更远。
所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。
世人对战略往往有两大误区: 过度高估或者过度低估。
对一个企业的发展来说，最重要的发展因素是以企业家本人为核心的内部资源与能力，以及两者的匹配程度。咨询公司作为外脑，只是辅佐性力量。
创业初期的企业，生存才是王道。
判断一个未知的项目，要解决四个核心问题 ---- 能不能做？做什么？怎么做？谁来做？
做旅游，小投入，无产出；中投入，小产出；大投入，大产出。
旅游产业投资大，回报周期长，尤其讲究文火煲靓汤，慢工出细活，需要细心雕琢、耐心培育、用心维护。
具体而言，一个好的战略会带来以下四方面的作用：
一是抢占制高点，找到项目的唯一性、权威性和排他性，并以此为基点，谋求有利的结果；
二是搭建新平台，在新的平台上解决自我认知和定位的问题，包括组织、资源、协同等；
三是把握话语权，解决树什么旗、唱什么调，也就是价值主张的问题；
四是打造新模具，确定落地的抓手，解决从哪做起和从哪突破的问题。
好的战略表现为四个建立：
第一，建立新秩序。
第二，建立新平台。
第三，建立新主张。重点回答“你为什么存在”和“你的价值主张是什么”。
第四，建立新抓手。
产品模具要经过市场的不断锤炼才能成型，往往需要四五年甚至更多的时间，才能打磨出市场认可读高的产品。开模具的核心是将产品模型、核心能力和资源网络三者联动起来，才能系统地打造一个可复制的模具产品。
战略从愿景变成现实，要经历量变到质变的过程。
一个战略的呈现通常有三个阶段：
第一阶段是从萌芽达到初步落地；
第二阶段是模式上跑关系打通并建立匹配的支持体系；
第三阶段才是市场能量的全面释放。
每个阶段都至少需要两三年。
通向战略成果的道路上并不拥挤，因为多数人都耐不住寂寞。
香港的四大支柱产业是：金融服务、贸易及物流、旅游、专业服务及工商业支援服务，总占比超过95%，制造产业微乎其微。
香港经济最大的战略失误，一言以蔽之，就是沉迷投机，以致错过自身产业技术积累和内地高速发展这两拨浪潮。
鼓励客户跳起来去摘苹果，但不能鼓励他去摘星星。前者叫战略，后者叫忽悠。好的战略要讲究审时度势，讲究目标和能力的匹配，讲究适度超前原则。
目标永远是无限的，而个人、企业的能力永远存在上限。
第一步明确目标，第二步认清现状，第三步设计路径
如果说战略思维是要学会分析问题，那么战略能力这是要能灵活地解决实际问题。
(感悟：学以致用)
修炼战略能力最重要的是培养全局观。
战略能力是界定核心问题的能力。
在确认了方向和路径后，还必须要有定力，战略定力是一个人成大器必备的品质。定力不是两耳不闻窗外事，而是能拒绝诱惑。
王阳明、马克思、毛泽东三位大思想家的底层思维框架。
底层系统决定了你的认知水平、思维逻辑和思想深度，也决定了一个人的独立思考能力。
(感悟：在没有形成自己的、扎实的底层系统时应该怎么办？)
一个人的底层系统的构成和时代背景也有关系。
一个人不能选择时代，但可以选择内心的光明。
当你把失败与蹉跎归咎于时代、体质和家庭这些无法改变的客观环境时，当然没人能反驳，但这有什么意义呢？
但凡能成就一番事业的人，不管人品高下、学养如何，都有一个共同特点：“平时不惹事，遇事不躲事”
年轻人要想真正理解、把我中国的问题，真应该好好再读一下毛泽东当年对中国革命和世界格局的判断。
在这个信息大爆炸、新概念满天飞的时代，啃经典是最有效的学习方式。
“学习、甄别、再认识”的过程是必不可少的。
读经典还有一个特点，就是不要怕慢，坚持才能出效果。
不管哪个学科的经典，都有着共同的指向，那就是背后的方法论和哲学。
“给你一个五星级的家”这一口号救活并成就了碧桂园（感悟： 使用过的招数，第二次就不灵了。环境已变）
当房地产大盘的体量和价值已经足以影响城市发展格局的时候，如果房地产不能理解、把握（甚至影响）城市的发展战略，其成功是难以想象的。
（感悟：个人、企业、国家，发展到一定程度，就必须要有更大的格局、更长远的视野）
什么是专家？专家就是深刻的片面。什么是领导？领导就是浅薄的全面。
做学问的关键就是先渊后博。
独立思考与吸收别人意见不是队里关系。越是能独立思考的人，就越有判断力，且越善于吸收别人有价值的意见。反之，越是不能独立思考的人，面对众说纷纭就越是无所适从。
战略必修课，一堂是哲学，一堂是人性。
杰出的哲学家有两种，一种代表了时代最核心的认知，对时代提出奠基性和总结性的表述和论证；一种洞察了未来将要发生的更本性转变，对当下被认为天经地义的某些存在提出质疑、挑战和批判。
每一个时代都会有束缚人思想的东西。哲学就是要让人自觉认识到究竟是什么、是谁束缚了人的思想，应当怎样摆脱这种束缚。只有摆脱了思想上的束缚，认识的视野才能更加宽阔，思维的空间才能更加广大，创造力才能得到更充分的释放。
（感悟：思维打开了，行动跟不上，还是不行）
“演戏的人是疯子，看戏的人是傻子。”很多传奇他们(普通群众)信以为真，其实未知其然。
中国传统文化特别推崇沉稳，讲究喜怒不行于色，其实这都是人性压抑的表现。
人性无非三大特点：贪婪、侥幸和虚荣。所有人概莫能外。
一个人如果能够把握人性的边界，把贪婪变成雄心，这个人不成功都不可能；如果能把侥幸编程胆魂，敢于冒险，弯道超车，这个人就能把坏事变成好事；如果把虚荣变成珍惜羽毛，爱惜名节，这个人就会走的长远。无法驾驭贪婪、侥幸、虚荣，死亡只是早晚的事。
普遍家境贫寒、兄弟姐妹众多、文化水平不高。苦难的生活、强大的压力、卑贱的地位，不仅没有磨灭他们的斗志，反而让他们产生了更加强烈的出人头地的愿望。
他们或许并不知道未来之路通往何处，也对自身命运去向无所适从。但他们唯一知道的是：无论用怎样的手段，都必须在那混乱而野蛮的年代里，从失败者的尸骸堆中杀出一条血路来。
华为能一路披荆斩棘，屹立于行业之巅，就是因为团队既能激发人性，也能节制人性，集众人之私，以成大公。
华为是“同路人”文化，自然淘汰挑选，留下来的多是家境不太好的年轻人，华为内部称之为“一贫如洗，胸怀大志”。
（感悟：开疆破土时的华为人是“一贫如洗，胸怀大志”，现在呢？当华为影视通讯领域的老大，当华为员工不再“一贫如洗”之后呢？）
许多驻守海外的华为客户经理，年纪轻轻便是所在国权贵的座上宾，惯见三教九流，出入高端场合，这种价值感的实现，非一般的平台所能及。
不少老板获得一定成就后，面临的最大挑战就是，人性长期压抑之后全面释放带来的放纵和迷失。
一方面对“要我做”----激励人的自主性与创造力，一方面对“我要做”----设定边界与规则，把自由框定在秩序的框架之内。
哲学的认识论、方法论、实践论。
实践论是验证、反馈、校验和矫正认识论与方法论，是战略目标的执行。
（感悟：如果两个人的目标一致，即使两个人的出发点、行为方式不同，他们最终会有交集）
在战略方向没确定之前，是战略决定成败；在战略方向确定之后，是细节决定成败。
明者因时而变，知者随事而制。
警惕不能因为某一时间的小成就便停止继续认识、继续探索的步伐。
一些文化程度很低的草根企业家，直接以个人的智慧和经验生成经营战略。但当企业做大，面临重大的战略抉择时，没有方法论作为支撑，仅靠朴素的经营智慧而拍脑门的那种战略，不仅有风险，也难以服众。
（感悟：发家可以野，成器要规矩）
李云龙的成功是建立在极高成本的淘汰基础上的，不止有多少无谓的牺牲者。要想打造一支战无不胜的军队，还是要选择西点军校、黄埔军校里那些经过系统培训的士官生。
团队里需要的是成建制的楚云飞，而不是野路子的李云龙。
思想家长于认识论，咨询师长于方法论，企业家长于实践论。
战略的执行需要雄才，战略的判断需要大略，如果雄才大略集于一身最好，但如果一人有雄才，一人有大略，就像刘备和诸葛亮一样，让专业的人来做专业的事，两者密切合作，同样是天合之作。
这是一个信息爆炸的时代，人们在越来越小的问题上知道得越来越多，而在越来越大的问题上知道得越来越少。
万事万物的走向的背后，皆有某种规律。
穿透偶然抵达必然的力量，这种力量就来源于认识。
发现需要敏锐的洞察力和判断力，它们往往来自直觉，甚至是天赋，变现在对事物发生细微变化的敏感度。
创造力强的人都有很强的直觉。这种洞察力和判断力后天很难培养，它们和一个人的学历高低也没有必然的联系，所以在某种程度上，战略家都是天生的。
发现还需要丰富的经验和阅历，经过长期的实践和行动之后得来的知识储备和经验总结。
真正厉害的战略家往往是天赋与经验的结合。
对战略咨询师而言，在发现价值之前，更重要的是发现问题。
一是可能有隐瞒，二是可能他也不清楚，还有第三种可能，老板本身就是公司最大的问题，公司内部的高管就是企业转型最顽固的敌人。如果遇到这种情况，战略就非常难做。想要做成，就一定要大换血，需要领导人断臂自救的勇气，企业很难不伤筋动骨。
各个行业之间，有上游、中游、下游的关系，有战略、策略、战术的关系，更有广泛的合作者之间的关系。
世界不是非黑即白、非此即彼的，在两极之间有着广阔的灰度地带。要学会一分为三地看问题。
战略要用10年甚至更长的时间和眼光去规划，不可能是黑白分明、完全清晰的，过程中难免有许多变化，甚至推倒重来。
（感悟：能够接触到更多层面的资源，才能谈得上讲战略。普通人一定要从自身条件出发，先做好自己，在考虑出类拔萃）
越是在不确定性的时代，战略越要有弹性。
非黑即白的事情在现实世界少之又少，而且根本没有决策的必要。
凡是从人性丛林里冲杀出来的成功者，都是妥协的高手，懂得在恰当时机接受别人的妥协。
这个世界不是缺少美，而是缺少发现。
世界上貌似不关联的东西都是关联的，关键是你有没有能力发现其内在的相关性，而且打通它。
世界不是非黑即白、非此即彼的，在两极之间有着广阔的灰度地带。要学会一分为三地看待问题。
知人者智，自知者明。
人才分两种，一种叫自用之才，一种叫被用之才。自用之才是具有独立人格的、寻求自我实现的人才，他们小则敝帚自珍，扬长避短，任何诱惑和忽悠都不能打动他，他认定了自己是某一方面的天才，就不会被外面的东西所吸引和限制；大则会为身边优秀的人创造一个世界级的舞台，集众人之长开辟一片新天地。
越是成功人士，越容易认不清自己。
“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”。
他们(成功人士)几乎都自认为是禀赋卓异、天命所归，成功是必然的。
世界上只有一种屁不臭，那就是马屁。
光认识自己不够，还要认识世界。
每个人都是时代的产物，每个人所看到的世界都是他内心的投射，每个人所依仗的思维体系和决策方式背后都有着时代的深刻烙印。
想要准确地认识你所处的世界，就离不开宏大的格局和世界观。
在更大的时空尺度上，看待项目所扮演的角色和所拥有的机遇，在这个大坐标上，大背景之下，再来分析整个中国的产业演变、区域竞争以及特定市场与行业的微妙变化，最后认真思考：市场需要什么？那么我们最适合做什么?什么才是我们的核心竞争力？经过这一系列的思考，才能做到对国情、地情、政情乃至人情更深刻的把握。
越是大的战略咨询项目，越依赖于对项目之外的宏观环境、经济走势、地域文化乃至风土人情的全方位把握。
认识论最核心的原则是小道理服从大道理。
天下的事情再大都不怕，最怕的是平均用力。
什么是大道理？其实就是主要矛盾。
对战略而言，有时候面面俱到、平衡各方矛盾、包容各门各户的“道理”反而意味着平庸和失败。
领导人太优柔寡断、耳根子软、拍不了板，自己又没有判断力，往往会请一批又一批的专家，从各种角度讨论来讨论去，把各种专家不同声音都囊括起来，让大家都满意。这个时候，看上去很民主，集思广益，但其实极其平庸。
真正做战略大决策必须是民主集中制，最后还要有人拍板。
成功时是风口的猪，甚至不明白自己是怎么飞起来的。还以为自己本来就有翅膀，一旦风向转换，就立刻掉下来也是必然的，这样的人在生活里占了八九成。
好的领导人都是善于抓主要矛盾的高手，而且勇于直面矛盾，解决问题，进而继续往前走。而失败的领导者往往遇到矛盾躲避推诿，分不清主次，在管理时事无巨细。
领导人的“大道理”和“主要矛盾”，无非就是十二个字：看方向，搭平台、选人才、做服务。
西医讲究科学和逻辑，以解剖学、生理学和病理学为基础，下你对病症进行客观分析，然后再做针对性治疗，但难免存在“头痛医头，脚痛医脚”的倾向。
在中医看来，人体内外部环境的变化都会引起失衡，只要不是器质性的病变，都可以从调理阴阳、重建平衡来入手，所以中医擅长治“未病”和慢性病。
西方咨询公司试图用一套工具和方法解决所有的问题。
他们(西方咨询公司)往往发现了一个小问题，就以为找到了万能钥匙。尽管这套工具已经在不断迭代，但它对问题的深层次原因，特别是人的因素，始终关注得不够，而关注“人”恰恰是重要的中国特色。
西方战略更多的是“立即变革”、“马上到位”、“一刀切”，因西方人为事做事，领导的调整在内部的震荡相对较小。而中国讲究“先做人，后做事”，更喜欢折中方案，喜欢春风化雨润无声。任何破坏组织元气、损害组织精气的战略变革，在东方战略中，都会被也应该被非常谨慎地考虑。
（感悟：中西方差异）
经过系统培训、标准选拔的西医，但凡能拿起手术刀出现在手术台前，水平总不会太差。而在中医群体里，庸医比例远远高于西医，但不排除有极少数药到病除的神医。
中医靠的是临床经验，奥妙存乎一心，这也给了骗子可乘之机。
西医擅长解决专业的问题，但不一定能治疗中国特殊环境中的疑难杂症；中医的方法虽然有效，但缺乏系统的数据和专业的理论支撑。
无论世界呈现多少张面孔，国家的起伏兴衰有多么波澜壮阔，当前整个世界的主流仍然是东方和西方的博弈，不仅仅是经济、政治和军事的博弈，还有最根本的文化之间的博弈。
在中世纪结束之前，都是西方长期落后于中国。然而文艺复兴、科学革命，特别是资产阶级革命和工业革命，使得西方在科学、技术、经济、文化等方面全面领先，尤其是20世纪美国崛起之后，西方文明更具压倒性优势。
(感悟：到底是物质丰富、财富自由了才有时间和精力去思考哲学，还是在生存、奋斗途中也可以思考)
周礼、秦制、汉习、唐风
汉武帝之后的汉朝，兼用霸、王之道，以温情脉脉的儒家为表，以法家的君王之术为里，让原本冷峻的大一统制度变得刚柔相济。这种治国之道，不仅行于汉王朝，也成为后世历代王朝的指导思想。
所谓“半部《论语》治天下”，其要义并不是说《论语》读一半，而是说用一半，半儒半法治天下。
作为社会观察者，二十多年来我行走中国，也见到了政府消除贫困的坚强意志。许多东部省份对口支援西部时出钱、出力、又出人，这在西方是根本无法想象的，也是西方人所根本无法理解的。
西方战略咨询公司分析工具核心特征：线性、计划、以规模经济为基础，旨在控制投入，追求效率最大化。
反复套用高大上的套路和模板，再加上常规的数据收集和分析，一份咨询报告就这样生成了。
只有在经历和掌握大量实践的经验教训之后，才能总结出理论性和实用性兼容、框架性与灵活性兼具的方法论。
“三因”法则指凡事都需因时、因地、因人制宜。“阶段论”法则需要我们
站在大理石观和发展的视角，找到事务发展的规律与所处的阶段，以便抓住每阶段的发展发现、特点和驱动力来源。而“哑铃”法则指我们需要权衡全局与局部，整体与部分、中长期和短期，以便于进行战略与战术的全面统筹。
(感悟：在做规划时，可以将考虑因素按照类别记录下来，最后综合考量，作出决定。重大决定，尤其需要文档记录，以便于复盘)
因时、因地、因人这三者的地位和重要性是不同的，以“因人”最为关键。因时】、因地多为客观基础和条件约束，因人则是主管因素，人既是战略的统帅，也是战略实施的主体。
因时，在目前状态下，审视事物的前世今生、来龙去脉，找到时代的潮流乃至背后的趋势，甚至底层真正的驱动力量。
战略需要懂得造势、借势，面对时代的快速变革，一个企业能否持续发展、能否打造百年老店，不在于它一时的技术领先或市场占有率，关键在于它能否因时制宜、审时度势，在一个时代的转折点上即使调整企业的航向，让时代大势推动自己不断向前，真正做到“好风凭借力，送我上青云”
（感悟：活着，比什么都重要）
一方水土养一方人，不同的地域文化早就不同的地域性格，不同的地域性格决定着不同的思维方式、行为方式和生活方式。
深圳与广东有比较到的隔膜，却与整个内地有着千丝万缕的联系。不管是来自北京、上海、陕西，还是贵州，人们到了深圳就像回到了自己的家一样，没有疏离感。这也给深圳带来了源源不断的人才。
北京才是中国当之无愧的政治、金融、文化中心。
上海，最大的特点是什么呢？是高度的国际化和规范化。不可抗拒的西洋味，因此大型跨国公司想要登录中国，第一站必然是上海。
一个人的性格决定他会如何去面对社会，如何去整合资源。没有对任何人适用的战略，只有最适合你的道理。
很多人的成功看似水到渠成，因缘巧合，其实背后起到决定性的作用是他的性格。
指定战略，最怕陷入漫无目的的“因时因地”分析而忽视对人的把握，其恶果是：貌似运用了最先进的行业与市场数据库，运用了最先进的分析工具与模型，貌似把相关资源都掘地三尺调查得一清二楚，最后拿出的战略，本质上依然是经验主义或就事论事，如果没有做到因人制宜，无论什么战略最终都还是会水土不服的，也谈不上有什么精妙之处。
每个成功的企业家，之所以能行走江湖多年而不倒，肯定有其过人的一面，他们的长版很长。为其做战略规划最为关键的就是读懂他们的长板，即找准其核心竞争力，同时还要规避其短板。
战略方案要解决“我是谁，我从哪里来，我上哪里去”
“阶段论”法则就是强调寻找食物发展的阶段特点，事物演变的量变规律和质变特征，以重要因素、重要节点、重要特征为基础，往前溯源，往后预见，通过对发展阶段的界定，特别是对趋势转折点的精准把握，促进战略共识的生成，这是一种非常实用的分析方法。
运用阶段论，既需要对尺度、分寸的科学分析，也需要眼光、胆识并存的艺术创新。
任何事物的发展都有一个阶段性，既不可操之过急，也不可能落后于时代。太超前“会跳楼”，太滞后“会饿死”，随大流只能赚个辛苦钱，唯有适度超前，才能吃到“最后一块奶酪”。
切忌人云亦云，更不要盲目崇拜。
新阶段刚刚浮现的苗头，往往不在专家学者的成果专著中，而在那些“春江水暖鸭先知”的现行实践中。
阶段论最主要的目的在于帮助我们预测未来的发展趋势。
阶段论的本质就是从全局的角度看问题，从大历史观的角度看世界，保持战略的预见性和阶段性。
一企业家如果不重视阶段论，看不到新旧交替的趋势，将直接导致其沉溺于眼下的辉煌，故步自封。
“阶段论”法则的应用非常广泛，比如区域与城市发展阶段、市场发展阶段、行业发展阶段、企业发展阶段、产品发展阶段、个人职业生涯发展阶段等。
中产阶级的崛起，互联网、智能化的发展，中国将从过去大众化时代，过渡到品质化时代再过渡到个性化、智能化、小众化的市场发展阶段。
很多人以为一句话能救活一个项目，其实这是肤浅的理解。
中国旅游发展阶段：观光游、休闲游、体验游。
“农民式的殷勤”典型表现就是：生怕客人吃不饱，生怕客人吃不好，生怕客人喝不足，客人吃一口，立刻添两口。其实，这种待客之道就是没有准确把握住客人需求的变化，而只是从自身角度出发的一厢情愿。
一个企业的生长就像蛇蜕皮一样，每一次蜕皮对于企业都是一场惊心动魄的考验。
任何一家民营企业的发展一般都要经历四个阶段。企业在起步阶段，往往企业统帅的人格、梦想、价值观造就了众人追随他的重要原因，我们称这一阶段驱动因素叫“人格力”。企业处于成长阶段，组织的“管理力”开始奏效。企业到了成熟阶段，“机制力”开始发挥举足轻重的作用。这个时候江山已经打下来了，大家便开始考虑如何分钱了。如果老板总是去和员工说“吃亏是福”，只能产生伪君子，这是害人的公司，迟早要灭亡。企业渡过成熟期，开始走向衰落或者寻找第二曲线再度腾飞的时候，“文化力”(也就是价值观)开始发挥巨大的作用。
老板挣钱同样也有一个“阶段论”：第一阶段是人找钱，是一个原始积累的过程，非常辛苦。第二阶段是钱招人，如果你会经营，有知名度了，别人会拿钱请你帮他打理。第三阶段是钱找钱，信用有了，实力有了，平台渠道有了，就可以以钱生钱。
老板们致富也大多经历了三个阶段。第一，原始积累阶段：靠拼搏打拼，用健康换取财富，以生命为代价实现原始积累。第二，享受金钱阶段：不惜健康，奉行及时行乐的哲学，甚至有靠不良嗜好来刺激和麻醉自己的。第三，返璞归真阶段：曾经沧海难为水，取次花丛懒回顾，由奢至简，善待生命，呼唤生命的质量，注重回报社会。当然，能到第三阶段的老板少之又少。
传统企业面对互联网冲击逐渐丧失优势，最终被时代抛弃同样会经历几个阶段：看不到市场变化，看不起创新萌芽，看不懂新生力量崛起，学不会，因为核心刚性和资源诅咒阻碍进步，由于路径依赖和发展惯性转型不力，来不及跟上时代节奏，活不下去，最终逃不出被淘汰出局的命运。
产品生命周期，一般分为引入期、成长期、成熟期、饱和期、衰退期五个阶段。
智纲智库关于个人的职业发展，有一套名为“三窍”的方法论，即出窍、开窍、归窍。
所谓出窍，是指进入职场的第一步，要先从原先熟知的环境中跳脱出来，暂时忘却之前引以为傲的东西，以一种完全开放的姿态，去迎接新环境的一天且挑战。
当你终于丢掉之前的经验、方式甚至偏见时，出窍阶段就已经完成。在这个过程中，你会逐渐发现现在工作的有有趣之处，并且找到自己为之奋斗的目标。
找着了感觉，最大的表现，就是处理事情从原来的手忙脚乱，到现在主键总结出章法，做起事来得心应手。这世界上就是开窍阶段的显著表现。
比起前两者，归窍更加玄妙，难以描述，也更难以体会。很多人毕其一生，可能都无法达到这重境界。即新的思路和方法与自己原来掌握的知识融会贯通。常人往往视而不见的那些东西，在你手中却变成有价值的资源，可以为你所用；原先自己自以为用不到或者早已丢掉的知识和经验，这时可以信手拈来，皆成妙趣。
对年轻人来说，短时间内想轻易实现(归窍)肯定是不可能的。如果认定自身努力的方向，经过三年五载的历练，经历一个个痛苦的否定之否定的过程，或许可以在坚持中慢慢找到这种归窍的感觉。
品牌的核心其实也是文化，品牌比拼到最后一定是比拼文化内涵的价值与张力。未来，随着中国的崛起，谁能够成为中国大众化文化的代言者，谁就能拥有广袤的未来。
竞争的最高境界，就是成为游戏规则的制定者和解释者。
哑铃法则：在战略制定中，我们需要对全局与部分、中长期与近期、战略与战术等辩证关系进行判断。
（感悟：由面及点）
以粤港澳大湾区为例，改革开放40年的历程，本质上是中国由内陆开始拥抱海洋的开放过程。
20世纪以来，世界经济重心也由内陆向沿海地区转移，湾区经济是世界一流城市的显著特征。
在今天的中国做企业，不仅要懂市场，还要懂官场，“两场统筹”就是要求战略的制定者要同时站在市场和官场的角度来思考。
政府是裁判员，而不是运动员。
项目的成功不仅要有经济效益，还要有社会效。
政治、经济可以相互转换，转换得好，各得其所；把握不好，要栽跟头。
中国的政治向来是多变又讳莫如深，两场统筹是最优解；当不能两全的时候，“市场带动官场”次之，但资本天性难免急功近利，企业往往不具备长远眼光。最次则是“官场带动市场”，政府对市场干预得太多，把原本应该由市场做的事情代办了，和市场对着干，未被规律，对当地的发展一定没有好处。
除了要考虑区域战略与项目战略的统筹，往往还要考虑企业与项目战略的统筹。
中国工业区发展的第一个阶段是“捡到篮子里都是菜”的混合园区阶段，什么企业都往园里装。第二个阶段是专业化园区阶段，第三阶段是高新科技园，最后必然走向总部经济区，就是产业高端和高端产业的聚集地。
下一个十年怎么走，就要回答号我是谁的问题，哪些是必须的，哪些是偶然的，哪些是需要扬弃的，哪些是需要继承的。
中国经济发展必须是从量的增加到质的提高
（感悟：高质量发展是主流）
制定战略的四步法：预见--找魂--聚焦--协同
四步法的远点起于战略预见，判断趋势和转折点，核心是找魂，找出定位、方向和知道方针；进而找到关键点进行聚焦，寻求突破；最终围绕战略目标和聚焦点，将各种要素和行动协同起来新城系统力量来达成战略目标。
有预见，方致远
（感悟：没预见，不盲从）
成功的预见，是科学地调研基础、立体地跳出思维方式、，敏锐地洞察以及准确地对标这四项方法的综合体现。
为了做好调研，有以下三个关键之处:
一是与战略决策者沟通。
二是必须到一线接地气。
三是发现真问题。
梳理和界定好问题，就是成功的一半。有些问题是表面问题，不是本质问题。
（感悟：一定要把分析问题的依据记录下来，方便复盘）
常规的市场调查，把这种任务分解给下游的专业调查机构去做，得到的数字统计结果作为我们分析判断的参考，但绝不是完全地依赖，面对时刻变化的市场，刻舟求剑式地用静态的东西把握动态的事物，必然会得到荒唐的结果。
市场调研要把握度，不要过度偏执于市场调研，尤其不要迷信调查问卷。
静态的、定量的、模式化的市场调查结果往往只能体现现实的状况，不能反映未来市场的变化，以此为依据设计方案，难免会犯刻舟求剑的错误。而建立在信息的广泛性、多样性和商业经验丰富性基础之上的、敏锐的市场直觉往往会给我们提供正确的方向。
(感悟：调查是表面、是验证，经验才是核心)
乔布斯：“我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么”
（感悟：事物的发展必然存在其固定的规律，而这些规律只有长期在该行业的人查能发现和掌握）
市场调查能告诉你消费者对产品的看法，能告诉你他们想要哪些改进，但消费者无法预测他们没见过的产品。
在互联网时代，从不缺乏信息，而是缺乏判断
通过跳出和升维思考，“跳出三界外，不在五行中”，把握事物的前世今生和来龙去脉，才能进而谋划下一步的方向和行动。
（感悟：跳出当下的思维一定不能局限于当前所处的现状。常见盲区：普通人认为有钱一定快乐、幸福）
企业和城市想要有清晰的战略判断，就得立足未来。
要懂行业，但不能被行业经验所限。
凡是那些深谙市场经济创新之道的人大多是懂得超越的杂家，是游戏规则的制定者。
（感悟：比起打得开，守得住更重要。什么时候仅供才是最好的防守？天下大乱，亟需统一的时候）
为什么人们常常会发现，但凡是那些创造出奇迹的人，大多是些游离于常规视野在外的边缘人。
经营产品的人都有一种强烈的危机感，神经崩得紧紧的，时刻关注竞争对手的一举一动。
小策略看对手，大策略看市场
对竞争对手保持关注是必要的，但过度关注也是毛病，也得治。
战略就是做最好的自己，按自己的牌理出牌，你打你的，我打我的。
（感悟：找到自己的打法节奏）
在那些非常成熟的领域，已经有系统的经验和规律可循的情况下，当外部环境改变时，惯性就成为改革的阻力，让人陷于原有的视野不能自拔。
每一个新的时代浪潮到来的时候，总是有一小部分人先知先觉，绝大多数人后知后觉，还有一小部分人无知无觉。
（感悟：站到最后，才是赢家）
在一个人的一生中，真正决定其命运的不过是为数不多的几个瞬间而已，但真正能抓住这个瞬间的只有极少数人，企业的发展也是如此，当战略转折点来临时，只有少数先知先觉者能成为赢家。
预见绝对的变化与绝对的趋势很简单，而预见相对的变化和相对的趋势才能找到机会点。
对个人而言，“魂”是理想，是前行指路的明灯，没有魂就没有坚定的方向。对企业而言，“魂”是决定企业核心竞争力的努力方向，对企业管理者、商业领袖而言，其使命就是为企业找到这个“魂”，明确企业的使命，简历长远的战略目标、愿景，带领团队一往无前。
好魂的标准：
第一个标准，是做到一枝独秀。
第二个标准，是基于长版。
第三个标准，就是“说人话”。要站在受众的立场提炼诉求（产品名称、广告语），避免过于学术化、文艺化、复杂化。
第四个标准，就是四度协调，系统联动，从高度、广度、深度、关联度这四个角度全面把握项目。
“魂”是透过现象直达本质的精准定位，必须具备在一定时期或一定范围内与众不同的属性，实现“唯一性、权威性、排他性”的统一。
在全球化的时代，特点越明显、越独特，就越能吸引人
一专多能，要有一个最突出的能力，然后其他的能力也都不错，最起码要乐于学习，这才是具有竞争力的人才。
找魂追求的是相对的差异化，而不是绝对的差异化，一味追求绝对的差异化只会进入误区和死角，甚至是陷阱。
不要刻意追求补全短板和面面俱到。
产品定位不用要求完美，但要击中要害。
只有当在更大层面上深刻发现的时候，你才会发现美和价值。这方面需要的是判断力和洞察力，这种判断和洞察往往来自直觉，甚至是一种天赋。另一方面，则需要靠通过长期实践得来的知识储备和经验总结。
“找魂”往往需要把握几个内容：一是认清本质，也就是找出真问题；二是认清主次，也就是找出主要矛盾和次要矛盾，找到大道理；三是认清阶段，也就是明确事物发展的时序，把握战略的节奏感；四是认清关系，也就是把握事物动态转换中的关联性。
找魂的方法大概有以下四种：
第一，大势把握，也可以叫作“顺藤摸瓜”。“顺藤摸瓜”看似效率高，但并不是一件容易的事情，其实是建立在丰富的实践经验和对万事万物深刻的理解的基础上的判断。
第二，抓大放小。一步到位提出战略方向。现在的时代不确定性越来越大，僵化的战略思维肯定是行不通的。
第三，理念创新。“找魂”可以是产品创新（服务或流程创新），也可以是组织创新（团队、机制、商业模式创新），但最具“找魂”意义和最有价值的是战略创新。
第四，迅速抓取。最后，找魂的表达方式非常重要，需要具备理念提纯和一语中的的能力，把“魂”的神韵勾勒出来，用最贴切的语言表述出来，使受众能够一见如故，欣然接纳。
与不同的群体对象交流、沟通和对话需要构建不同的语境系统。
在最短的时间里将困扰老板的问题用最简单生动的语言表述出来。
“找魂”首先强调的是战略定位，不仅指心智领域、营销层面和竞争视野的某个方面，而且还包括要素集成、动态过程、系统化解决方案，从大势把握进行综合判断，用创新理念制定发展策略，具象化到产品定位、品牌定位，对“宏观--中观--微观”进行全方位的解读。
和“定位”（西方战略称谓）相比，“找魂”的内涵更为丰富、动态化和系统化。首先，“找魂”是识别战略大势；其次，“找魂”是寻找到差异化基点；再次，“找魂”是突破旧有经验、常规套路，实现创意创新。
（感悟：“找魂”，关键是判断局势）
有人认为定位就是一句话能解决所有的问题，像灵丹妙药一样，然后到处寻找。其实这就是贪巧求速，反而是会走弯路的，还是应该回到战略的本源上来，去找最适合自己发展的路。
符合战略方向的久坐，不符合的方向即便机会再诱人也不做，不在非战略机会点浪费战略力量，精准取舍，拒绝诱惑，拒风险于门外。
产品不聚焦的表现主要有产品过多过杂、为做大而做大、盲目铺摊子、拳头产品不突出等。
大力出奇迹。将这些产品尽数投放到市场上去，目的是看看哪个能成功，如果没成功，也无所谓；如果成功了，就围绕该产品继续做下去。
焦点就是撬动战略的关键驱动点。有些人没有焦点意识，有些人找不到焦点，有些人找到了焦点，但是没有进行压倒性的投入，这也相当于没有焦点。
大家闺秀，即便家道一时困顿，也还是大家闺秀，不能去学丫鬟的活计。
一个好的战略需要“上接天，下接地，中间市场能通气”。
IPD 模式：集成产品开发。IPD 的重要特征之一就是跨部门、跨系统的系统，形成组织内部流程的高效统一，从而缩短研发周期，降低成本，提高产品质量。
“僵化--固化--优化”三阶段的磨合。
在企业总体战略执行的过程中，公司总部与区域公司的协同是处于快速发展中的企业必须重视的板块。
“物竞天择，适者生存”，陈宫的战略需要内外环境相适应。除了内部协同一致外，也需要借势、借力与外部力量，营造良好的外部生态环境。
真正有大智慧的商人，都讲双赢，甚至是多赢。
所谓“三方”，一是政府，二是“老板”，泛指企业；三是“老百姓”，即民众。三方满意，就是指企业在重试运营活动时，要同时兼顾三者的利益。
灵活运用“三方”模式，是企业或项目运营最终得以认可、实施和成功的不二法门，也是对战略咨询师能否把握区域大势，又有市场化的实操落地能力的综合考验。
资源要素的协同是战略实施的基本动作。
战略时间的核心内容大致可以概括层“一个中心”和“三个基本点”。一个中心，是指以“人”为中心；三个基本点，分别是“抓手”“节奏”和“权变”。
有两种人是教不出来的。一是父母，二是领袖。
父母不能培养，虽然市面上有很多育儿类读本，但父母当得好坏，还得靠自己摸索。领袖同样不能培养。接触的领袖往往具备某些天生的特制，神闲而气静，智深而勇沉，泰山崩于前而色不变。
领导力的培养或许能从书中学到一些，但更多深层次的东西，需要在实践中感悟，甚至是顿悟，杰出的领袖无一例外，都是实践中拼杀出来的。
（感悟：在咸蛋高度集成、高度分化的社会，光有千里眼是不够的，还必须站在巨人的肩膀上，才能看得更远）
（感悟：做人，一定要立志成领袖吗？）
战略统帅的四大“品格”特征
第一，永葆野心。野心是成功的战略统帅们的共同属性。我们可以把野心称为雄心，也可以称之为梦想，但万变不离其宗。之所以能够屡败屡战，跌到后又爬起来，正是因为他们心中始终燃烧着常人难以理解的对成功的渴望。
第二，审时度势。机会往往来自社会变迁的微小缝隙。
第三，格局与远见。战略统帅的格局决定了企业的高度，战略统帅的远见决定了企业能走多远。
第四，价值引领。追求价值最大化，而非效益最大化。
任正非的格局体现为以下四点：
第一，开放包容，尊重对手，不赶尽杀绝。
第二，人类大同，挣钱不是唯一目的。华为的愿景是建立万物互联的世界。
第三，自我修正，在实践中纠偏认识。任正非不仅喜欢自我批评，还喜欢接受对手的评判，甚至接收下属的批判。
第四，忧国忧民。
要成为一名统帅，需要具备什么样的能力呢？我认为有三：预见力、定力、决断力。
第一，预见力。不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。
第二，定力。道固远，笃行可至；事虽巨，坚为必成。
第三，决断力。拥有良好的预见力已经实属难得，拥有定力已然距离伟大不远，但作为战略统帅，当超常规的机遇或者危险灾难降临时，要善于谋，更要善于断。
战略统帅的决断力具体表现在对事务本质以及规律把握力、对关键节点的判断力，以及对决策结果的承担力。
战略实践不是一个人的斗争，人民群众才是真正的英雄。在伟大的人也只有一个脑袋，统帅做的最多的是判断和承认，承认并推广好的东西，从不好的东西中吸取教训，掌握好前进的大致方向，这样就够了。
战略时间的模型：“战略金三角系统”，即找定位、定打法、开磨具、办黄埔。“找定位”就是定方向、定角色，确定我是谁、我该做什么、不该做什么；“开磨具”就是打造超常规的产品与模式，不是同质化的产品模式，而是具备独特的核心竞争力，从这点上来看，绝大多数企业有产品但没磨具；“定打法”就是围绕定位目标，如何快速有效地展开行动，如业务拓展、市场硬要和资源整合等；“办黄埔”就是孵化核心团队，它是整个金字塔的核心，也是其他三个环节能否有效执行的关键。
想要办好黄埔，首先要坚持价值观统领，上下同欲者胜。
价值观解决的是企业要“抗什么旗，走什么路”的问题，关乎企业“做什么”和“不做什么”的选择边界，更关乎点燃员工激情，引爆使命感，将公司的愿景编程自身为之奋斗的目标。
价值观是老板绝对不能偷懒的事情，老板要成为企业的老师，成为价值观的护持人，版黄埔的最终目的就是老板带出一批和自己价值观统一的团队。
（感悟：价值观最初是为了提升凝聚力，随着创始人的离开，必然会成为一种拉帮结派、排除异己的规则，也同样会有人假借规则，谋求私利。（参考苏联消亡史））
华为的核心价值观就是三句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。”
智纲智库创建之初，就天天探讨这样的问题：我们未来是一个什么样的机构？我们的独特的竞争力是什么？我们未来发展的战略目标是什么？我们该局什么样的旗？我们该走什么样的路？
（感悟：评价一家企业的价值观优劣，最好是看这家企业的灵魂创始人离开公司（最好是死了）之后，如果这家公司还能保持优秀，那么这家公司的价值观、文化一定是优秀的、可传承的。（从这个角度看，美国大企业的文化、价值观普遍优于中国的民营企业，苹果的企业文化甩开华为、阿里、小米好几条街））
从不给对方回扣，也从不要任何回扣。
在选择破局点的过程中，要以“不求最好，但求最合适”为原则，以“能实现，能落地”为标准，要选择与自身的能力和资源相匹配的破局点，否则，无法落地的战略不管逻辑上多么完美都只能是空中楼阁。
明确破局点之后，就要举全区域/全公司之力，持续进行饱和性、压倒性的投入。
农业时代，平原最值钱。工业时代，沿海最值钱。
试验田的核心在于要对全局具有示范和带动意义。在态势还不明朗的情况下，先行先试，反思主事者下定决心要打造试验田之时，必是其处在战略转折点之时。
“试验田”是改革开放战略实践的成功经验。
再完美的战略都必然要经历一个与市场磨合、匹配的过程，所以战略完美主义是行不通的。
试验田的目的是实现“无五出”，即：出成果、出机制、出人才、出品牌、出网络。
试验田的意义在于复制，就像工业领域的磨具，是产品的模型。
竞争的最高境界是成为游戏规则的制定者和解释者，战略经营就是建立游戏规则的重要方式。
战略营销不是形象工程，也不是给自己贴上一个美丽的标签，而是寻求错位经营和差异化竞争之道，挖掘个性与灵魂，并用现代的整合营销手段将其传播出来，让更多的人接受它、理解它、
（感悟：打铁还需自身硬，光有营销也不行）
营销分为三种：挖掘并放大买点属于手榴弹式的营销，蹭市场热点放大影响力属于导弹式的营销，在时代或行业发生更本性变革的时刻通过营销将自身塑造成时代的示范和模板属于原子弹式的营销。
营销的关键在于对形式的利用，要与时代、行业的重大变革机遇相结合。
战略营销尤其要注重对文化的把握。
未来中国的竞争是文化板块的竞争。
在战略实践中，节奏感与方向感几乎是等量齐观的两个重要因素，方向感是战略发现的过程，节奏感是战略落地生根、开花结果的过程。
在长期的发展过程中，尊重常识、敬畏规律，结硬寨、打呆仗，从偶然到必然，长期把握节奏。
任何事物的发展及变化都是一个从量变到质变的过程。
小聪明之人总要寻求捷径，遇到困难绕着走，基础打得松松垮垮。
数字经济时代导致我们处在高度不确定的变化中，战略最多能管个三五年，实践性动作最多能明确到一两年。
越是在不确定的时代，越要敏锐地感知趋势变化带来的机遇和挑战。
战略节奏就是要在计划性与灵活性之间找到平衡。
谁先发现了战略方向甚至付诸实施通常都并不是最重要的，最终胜出者通常都在与把控住了节奏。
改革开放 40 年，市场经济风起云涌，一个个企业飞速崛起的神话让越来越多的企业错把行情当成了能力。
天赋型选手通常是短命冠军，难以持续。
发展失速，很多企业的失败基于此，发展失速不是失去了速度，而是节奏把控的失速。远近失速，长期目标与阶段目标设计失速，导致最终目标难以实现；快慢失速，要么贻误战机，要么内功不足而夭折。
一些企业家，因为取得一些成功而自我感觉无所不能。
长期看，核心竞争力往往是产品力、组织力、文化力、品牌力、创新力、资源力等，这些能力的培养是日积月累、水到渠成的结果。
驱动人类社会进步发展的三大因素：人口增长、技术更迭与机制创新。
任正非：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”
（感悟：缺乏危机感，容易大意失荆州；充满危机感的人，容易焦虑、神经）
一个国家城市化率达到70%左右，房地产市场就会萎缩。
比较合理的创新是适度超前，要尊重市场、技术与行业的发展规律和所处的阶段。
（感悟：“挤牙膏”虽然令人厌恶，但却行之有效）
有一些企业家完全是“小生意人”思维，错把别人的成功和行业风口当成机会，而真正的机会要符合市场发展的客观规律。
统帅迷失分为两类，一类是政治情节过重，避实向虚；一类是耽于享受，丧失动力。
在中国，有一类老板对金钱的兴趣远没有对名誉、地位、权势以及影响力的兴趣浓厚。
如果他自己也以为自己无所不能，那其后的失败便是迟早的事了。
马克·吐温：“虚构的故事要讲逻辑，现实的故事则不必顾忌逻辑。”
“知人者智，自知者明”，知人者，即知晓这是谁人之天下，这是何样之社会，这是怎样之环境；自知者，即清清楚楚、明明白白地知道自己是谁，有多少斤两。
创业者“夭折”：在企业不断壮大并获得一定成绩后，创业者便往往会开始迷信“自动运转”。
在算经济账的时候，也一定要考虑政治账，这是中国的国情。项目的成功不仅要有经济效益，还要有社会效益。
如何坚守战略，把握人性，包坨战略陷阱，五个建议：
第一，对趋势变化保持敏锐的感知。一是要懂政治；二是要懂国情。
第二，认清自己的能力边界。一定要找到自己的核心力和方向，发挥“长板效应”。
第三，时刻保持敬畏之心。
第四，保持归零心态。
第五，学会做减法，拒绝诱惑。
以前，是机会主义时代，胆大就能成事；以后，将是长期主义时代，对企业家的要求将越来越高。
对企业家的生存之道来说，小老板靠勤奋，中老板靠智慧，大老板靠德行。
这是个“十倍速”发展的社会，也是一个“摩尔定律”大显身手的时代，产品可以快速克隆，模式可以瞬间模仿，只要有企业内在的精神气质无法复制。这种内在的精神气质，就是企业家独特的人格、操守、魅力、理念以及由此而塑造的企业文化。正是从这个意义上说，一个企业能长多大，就要看企业家的心有多高，企业家的高度决定了企业的高度。
（感悟：创始人退休了呢？）
每个人的思想都是他过去人生的总和。
越是成功的人，自我认知越难，因为他们有着丰富的成功经验，可是当外部世界在变，他们的经验不变的时候，昨天的成功经验就会成为今天的绊脚石。
只要是 10 年还没有上台阶的企业，绝大多数都存在战略问题。
唯有长期坚持批评和自我批评，才能找到自己的差距和不足，才能找到前进的方向。
（感悟：辩证的前提，是要有足够的信心和动力）
前行道路上，必须经得起诱惑，对自己所从事的行业有所坚守，这就需要对自己的行业发至内心地热爱，并能乐在其中。
今日之中国，正在步入一个历史性时刻，从最初的跟跑，到并跑，再到领跑，穿越无人区的时刻即将到来。
或许再经过 5~10 年，当美国发现打又打不死中国，离又离不开中国的时候，中美之间才有坐下来谈的可能，那也将开启人类历史的一个新纪元。
---- 2022-02-13
