当我们说市场调研时，在说什么？（一）
当我们说市场调研时，在说什么？（一）
当我们说市场调研时，在说什么？
如果说在数据收集的基础上，加以分析，发现有价值的信息，再从信息中提炼出洞察，辅助决策。这才是实现调研价值的完成链条的话，那么调研不是分析数据的，调研的本质就是回答决策者的问题，帮决策者降低决策风险。
调研关心什么？我特别喜欢美国著名战地摄影师罗伯特·卡帕说的一句话，“如果照片拍得不够好，那是因为你离炮火和苦难不够近。”商业世界里的炮火是什么？就是那些正在发生裂变的用户需求；商业世界里的苦难是什么？就是那些正急需你去拯救的用户痛点。调研就是要走近这些真实存在的需求和痛点。
所以，调研关注的不是数据，而是“人”。因为只要你想获得商业上的增长，不管你是通过改进产品、改进服务，还是改进营销策略，本质上都是想“优化人的体验”。所以，调研真正的价值在于，帮助商业决策者在资源有限的情况下，去优化人的体验。
为什么调研总是“失效”？
你可能忘了，伟人除了说过，“没有调研，就没有发言权。”还说了第二句话，“没有正确的调研，同样没有发言权”。比如，很多企业做完调研，都会有这样几种困惑：
第1种：为什么我信心满满地拿出了一款好产品，消费者却不买账呢？我们看他们是怎么做的：一堆产品和技术人员埋头研发了4款新产品，怎么知道消费者更喜欢哪一款呢?简单，请调研入场，做产品测试。比如邀请用户内测，或者设计一个问卷，让消费者投票。最终确定了1号产品。这个过程有问题吗？其实这是大多数企业常走的调研误区。
那就是重测试，轻需求。
别忘了，只有满足需求的产品，才可能成为好产品。不然你测试来，测试去，很可能是垃圾进，垃圾出。测试只会减少灾难，测试不会带来好的产品。对于产品开发来说，调研更大的价值不是后期的测试，而是前期需求的挖掘和机会的识别。
第2种，为什么广告费花了那么多，消费者还是不认我的品牌？有个图书电商平台说，去年我花几百万做了一条广告片，但效果不好。能不能帮我从受众端研究一下，广告应该怎么改进？很多人以为花重金做个好片子，再投个好渠道。就是在做品牌了。
这就犯了另一个错误：重广告，轻定位。
做广告，不等于做品牌，所有广告调研，都只能说明这个广告战术上好不好，不能说明品牌战略上对不对。但做好了品牌，却等于做好了广告。比如三只松鼠，最开始的品牌定位是“互联网坚果品牌”为的就是区分其他的线下品牌。再加上它把受众锁定在办公室人群上，品牌一下子就在这个圈子里传播开了。没有找准定位，再好的广告都不能帮企业积累起自己的品牌资产。所以，时刻回到消费者和品牌的关系上，找准品牌的生态位，才是品牌研究的关键。
第3种：为什么我的用户满意度明明很高，销售却不见增长?超过一半的服务型企业都会把满意度当成一个绩效评估的工具，甚至是唯一工具。他们也会请调研公司做满意度研究，努力提高满意度的绝对值。好像也没错，企业想发展，难道不是先让用户满意吗?
这同样是个误区：重满意，轻体验。
重视满意度当然没错，但你更要知道，满意度只是个消极控制指标，你做到100%满意，可能也只到了及格线。企业增长永远来自于你为用户解决了更多、更新的难题。而这些问题都要经过用户体验的研究和改善来完成。
所以，不是调研没用，是错误的调研没用。
但是我遇到的绝大多数决策者都在询问“终局性问题”。什么是终局性问题？
“怎么让年轻人喜欢我的产品?”
“怎么卖得更多?”
“我该怎么让我的品牌形象更好?”。
本质上都在问一—“怎么赚更多的钱？”
这些商业问题只描绘了一个终局状态，却没有给出问题的“抓手”。就像你问“怎么让人生更有意义一样?”可以说有无穷解，也可以说无解。我把这类问题叫作“终局性问题”。
你在日常生活里，也逃不开这类问题，比如，老板跟你说“这款产品一定要有新意”；一个下属跑来问你，“我怎么才能提高工作能力？”都让你无从下手。怎么办?这一讲我们就看看，调研行业怎么解决商业世界里的终局问题。
我可以先告诉你答案，其实很简单，两个字：转化一—把抽象的商业问题，转化成可调研的问题。
问题一旦变得可调研，就意味着可量化，可执行。但是怎么转化？你需要用到一个非常实用的转化工具，叫“标准化的三维商业时空”，三维就是微观空间、宏观空间，时间。
任何一个商业问题，都可以通过这个三点一位的方法，把大而泛的商业问题转化成具体的调研问题，先看前两个维度，微观空间和宏观空间。这两个维度实际上是帮我们理解决策者的，微观就是看提出问题的人是谁？这决定了他的主要诉求。宏观就是看他的场景是什么?这决定了他决策的局限性。
比如，同样一个问题一—“你能不能勤快点?”你的leader跟你说，和你老婆对你说，就指向完全不同的解决路径。因为他们的角色和所处场景不同。在商业世界里，也要从这两个维度去理解决策者，
第一微观，是看部门；第二宏观，是看行业。同样，一个是角色，一个是场景。第三时间，产品，人群所处于哪个趋势中，哪个周期中。
