没有组织和经营，营销和创意为零

1、品牌营销与经营的关系：经营本身大于营销

Q张丽俊：
我在飞机上，经常看到杂志里的广告说，一个营销点子，一句营销广告可以拯救一个企业或是让一个企业飞跃，您是怎么看待营销品牌与企业经营的关系？品牌经营的价值是什么？

小马宋：
是这样的，我在《营销笔记》的第一部分，就讲过营销和企业经营的关系。经营本身是大于营销的。

我原来说过，经营其实是一条船，营销可能是帆。你操作帆的技术好，开得快一点，但问题是你不能保证船不出事。船要出了事，经营有问题，帆是没用的。如果赶上风大，你可能跑得快一点。但并不是说帆起了作用，其实是因为风大，要么就是你的船好。所以说船和风是根本的东西，但是帆也起了作用。

还有另一个更贴切的例子。我儿子小时候学跆拳道，他练得非常好，但是他永远打不过我，虽然我什么都没有练过。为什么？我说营销可能就是跆拳道，你的体格是基础，经营其实是人的身体。在台上打得再厉害，但你遇到一个2米高，体重300斤的选手，是打不过人家的。什么意思？

企业经营其实是人的身体，你体格好，少一点技巧都没关系。当然了，你体格好、技巧强，本身是能够加分。经营本身大于营销，不能脱离企业经营去说，仅靠一句话或者一个“小花招”，就能把企业经营好，这个是不成立的。

我也看过大量客户和案例，你帮他们想出点子还有策略来，如果这个企业本身有问题，是很难执行下去的，落不下去就没办法获得成功。那些获得成功的，本身具有成功的基因。

Q张丽俊：
我很认同这段话。其实企业经营讲究的是个基本盘，组织的力量是个基本盘，有它的业务逻辑，产品逻辑，销售逻辑，对渠道的逻辑，品牌的逻辑，人力资源的逻辑，财务的逻辑……这些基本盘上面，品牌和营销就是帆，它能让你跑得更快，这个是很正确的逻辑。

我以前考虑这个问题的时候，经常会把品牌当成是空军。我们做基本盘就好像是陆军作战一样，最后打仗要海陆空一体化。

小马宋：
核心还是这样。但为什么大家会觉得品牌和营销，在企业成功中起到非常重要的作用？是因为营销和品牌叫做显学，它看得见。你做营销、做品牌有广告和传播，结果、产品会摆在上面。

但组织、战略、人力、财务，这些都看不见。所以我们成功的企业，看到最多的就是营销，你就会认为成功是因为营销，但你没看到冰山下面的东西。

Q张丽俊：
就好像我们看到江小白的营销广告词，特别有创意，但其实江小白的地面渠道部署做的很扎实。

小马宋：
因为江小白的老板，原来是金六福负责销售的人，它的这种白酒传统经销体系非常强大。所以今天你要想做白酒，其实就几种方法。

第一个，要么就跟传统渠道玩，也不用太多的广告，就能够卖得很好；第二个，是你摆脱传统渠道，通过社群的方式。还有一种就是投放广告，尤其是电商广告，然后做转化再加私域，再继续做复购，其实也能成功。

比如说江小白，你只看到它的表达瓶，但实际上它在背后，比如说上百万家餐厅，它都能铺进去。你不知道这件事，而且你也不知道怎么做到这件事，其实它背后有一套组织能力和激励体系来解决。

Q张丽俊：
有品牌营销的力量，还得加上组织的力量。空军炸完之后，你必须有陆战部队去抢占山头，品牌营销是企业经营的基本盘。有了基本盘以后，加上快速的帆，它能跑得更快，这就是品牌营销跟企业经营的关系。

2、营销的本质，是生产、传播和交付顾客价值，好的营销的前提是公司经营和执行

Q张丽俊：
因为小马宋做了很多知名品牌的营销，比如南城香、飞鹤、古茗茶饮等等，你认为营销的本质是什么？好的营销是什么？

小马宋：
我们能够看到的营销，其实是广告，比如做一个爆款事件、品牌联名，我们能看到的都是这些，所以很多人会错误的以为营销就是干这些，各种传播的东西。

实际上科特勒经典的营销理论，他把营销分成四部分：产品 ( Product )、价格( Price )、促销( Promotion)、渠道（Place )。但是在中国，大家对促销的理解是降价打折。

实际上，促销是促进销售的各种方法，比如说联名、直播、广告……所以把Promotion翻译成传播会比较好。我觉得4P基本上就代表了营销的本质，因为它们之间完全穷尽，又相互独立。

Q张丽俊：
我发现一个企业很难把4P联动去做好，大家都学过营销理论，但到企业内很多人发现这些理论落不下去，4P之间联动不起来，不知道小马宋没有发现这样的问题。

小马宋：
说实话，你有一个P能做到就非常强，已经是高手了。三胖蛋属于瓜子里，做产品非常好的。在消费品里边，它是少有的，在产品上有壁垒的。

有的靠推广，还有的渠道特别强，比如可口可乐、南孚、公牛插座，你从来没看到过晨光文具的广告，但是人家就可以做成全行业头部。做好其中之一，已经很好了，如果有两三个做得不错已经很强了，4个都做得好，少之又少。

Q张丽俊：
所以我经常在感叹，做一个企业就好像培育孩子一样，一年只能改进一个组织能力。其实一年能长出一个或者几年能长出一个能力就不错了。

小马宋：
古茗负责运营的客户跟我说过，那么多年他们遵循一个原则“一年做好一件事”。比如说古茗有6000家门店，他有一年是让每个门店都能把横幅拉到门头，一年做这一件事，感觉好像很简单，其实让几千家门店都拉上横幅，很难。

有些很简单的且有用的事情，比如早计划，晚总结，我们只需要100个字左右就能做完，但是能够让全公司所有员工一天不落地执行这个制度，其实99%的公司都做不到。

Q张丽俊：
说到古茗，我特别有感触。三年前，古茗十四个高管听过我的老板课，我当场给他们做了辅导，回企业落地，第一年他们没有痛点，落得乱七八糟。到今年是落地的第三年，就落的非常好，整个营运效率、组织能力、店长的能力、文化都起来了。

我的另一个客户认养一头牛，在分众传媒打广告，大家都知道它，所以显学很快。我做的是隐学，它看不见摸不着，组织的力量是企业增长的隐性曲线。但没有组织的力量，业务长不上去。

比如你要开1000个店，店长在哪里？怎么统一管理？营运效率怎么提高？可能开店越多，投诉越多，赔得越多，满意度越差，所以经营企业难。好的营销4P就涵盖了，我的观点是4P要落下去需要组织的力量。

小马宋：
设计营销方案蛮快的，难的是执行。看起来都是很简单的事儿，执行下去实际上非常难。

3、企业什么时候适合做品牌？

Q张丽俊：
品牌和营销到底有什么关联和不同？也是我自己多年的困惑，请小马宋老师跟大家解读一下。

小马宋：
不管是商学院的教授，还是知名学者，他们对品牌的定义千差万别，我没有找到让我满意的定义。你会发现每个人对品牌的认知完全不一样。

所以我们首先得对品牌进行一个定义，你才能够讨论品牌。但在说话的过程中，大家就把概念混淆了，用了不同的理解。

品牌产生于早期北欧的牧场，来自于牛身上的烙印，为了区分是谁家的牛。所以品牌来自于区别，首先要区别我和别人。我没办法给它做定义，但可以给品牌的概念下定义，它有两种定义的方法，一种叫做概念性定义，一种叫做描述性定义。

如果我们不能对它进行概念性定义，可以对它进行描述性定义。

如果你有一个品牌，首先需要品牌名，你不能找到一个没有名字的品牌对吧；第二，它必须有产品，无论是实物、服务还是其他；第三，要有顾客认识这个品牌，了解你是什么产品，产品怎么样，没有顾客认识的品牌也是不存在的；最后，这些形成了你品牌资产。

品牌资产是什么？是顾客对于你这个品牌认知的总和。这些资产能够为品牌带来收益，我们把叫做正向资产。如果你具备了这三个东西，我们认为这个品牌基本面就有了。

Q张丽俊：
我还有很有一个困惑，公司什么时候开始做品牌比较好？第一我太忙了顾不上，第二个不知道怎么做，第三个没有自信心去做品牌，你觉得企业什么时候比较适合做品牌？怎么去做？

小马宋：
这是一个误区，一个假问题。

首先，我们不能问什么时候应该做品牌。你说从来没有做过品牌是吧？但创业酵母去年也有人知道，首先你有一个名字传播，第二你有咨询的产品，第三，我对你有认知。这就是资产，只不过你没有专门思考这件事。但它还是形成了品牌资产，也形成了你的知名度，这就是品牌，只是你觉得你的品牌资产不够。

Q张丽俊：
我在帮企业做战略落地的时候，我认为品牌是子战略，比如今年销售目标是30个亿，产品、销售、品牌、渠道怎么做？钱怎么融资？

我认为这些全部叫做子战略。但是很多企业家觉得整个企业的战略就是品牌的战略，我想请小马宋老师跟大家阐述一下，品牌定位和战略定位，有什么不同？

小马宋：
在我印象里，品牌定位的概念是著名品牌学者戴维·阿克提出来的。实际上很多人没有讲清楚定位是什么，在杰克·特劳特的那套体系里，他认为叫做心智定位，就是说你的品牌应该在顾客的心智中形成一个固定的位置，而且这个位置或者说这个形象是区别于别人的，要形成不同的认知。

当你不能做到香烟的第一名的时候，你就要在一个更细分的领域做到第一名，比如女士香烟。你要在这个品类里面形成独特的位置，如果你和别人完全一样，我们记不住它，这个叫做品牌定位。

战略定位是什么？战略定位和品牌定位没关系，战略定位这个概念是迈克尔·波特提出来的。

迈克尔·波特是战略大师，他说战略就是在竞争中获得优势的一种方法，他提出来几种典型的战略模型。

第一个是总成本领先，第二个是差异化战略，第三个是集中战略，或者说将其中的几种组合起来，它才叫做战略定位。

迈克尔·波特提的战略定位和所谓的品牌定位是两个概念。

Q张丽俊：
比如“飞鹤奶粉，适合中国宝宝体质的奶粉”，就是品牌要植入给客户的心智模型。品牌定位，是占领你客户心智的，让客户一想到这句话，就能联想到你的产品或者公司，但它不代表你企业内部的战略。

企业内部的战略，是我要做什么才能赢得战役。对我们实战派来说，所谓的战略就是基于客户需求，找到你的差异化和优势。

4、企业的成功，需要有竞争优势和经营逻辑

Q张丽俊：
你说企业的成功其实是基于正常的经营逻辑，本质是因为获得了某种竞争优势，你能诠释一下吗？

小马宋：
我举一个南城香的例子。南城香在北京有100多家店，他们有一个很经典的菜，叫虾仁馄饨。

为什么别人做的虾仁馄饨没南城香的好吃？很简单，南城香的馄饨是在中央厨房做，但是不冷冻，在8小时内运到每一个店，当天卖出去。它是现做的馄饨，但效率高、成本低，同样的价格，我就做得比你好吃。

有一些连锁的馄饨店没办法做到，只能冷冻起来配送到各地。不是说它做不出好吃的馄饨，是冷冻后就不好吃，在整个企业经营中没办法做到。南城香只做北京，网点足够密集，所以它效率更高，如果全国都做，就没这个优势。

第二个，油条也是它的王牌产品，它是鸡蛋代替了明矾用来发泡，牛奶用来做味道的。油条这么大，只卖两块钱一根，为什么南城香可以做？因为南城香只做北京，北京人喜欢吃油条，量足够大，成本降下来了。比如，他开到广西去，广西人早晨起来不吃油条，早餐就推不出去。

第三个，麦当劳或者是其它的快餐品牌，它的坪效没有南城香高。不是说他们做得不好，是战略已经决定没办法这么做，比如麦当劳在Shopping mall里边，假设10点开门，就做不了早饭。

Shopping mall主要是晚上来吃，周六日相对好一些。再假设把店开在写字楼，写字楼店是周一到周五生意好，然后中午生意好，晚上生意差，周六周日没法做。你租了旺铺，其实也无法有效地利用起来。

但是南城香不做商场做社区，而且还有一些店在接近写字楼的地方。一周七天供应，叫做全时段社区餐饮。

早餐、午餐、下午茶、宵夜都可以做，而别的店只能做两顿，所以南城香的坪效高。全国的快餐店，平均每个店大概一天的营业额是7000块，但是南城香100多家店，平均下来一天能做到35,000块，好的店能做到70,000块。

Q张丽俊：
小马宋老师说的案例，值得开连锁门店的人思考。南城香把效率做到了极致：第一，选址的时候，他选在一天能做5顿饭的地方。第二，它的产品品类囊括了五顿饭。第三个，网点很密集，中央厨房统一配送。

企业成功经营本质上在于经营效率，我做企业咨询的时候，发现经营有三个球。

第一个球叫增长规模。我们每年都在追求增长。第二个球是营运效率。包括业务端的效率，人力端的人效，还有资金端的效率。第三个球是客户满意度，很有可能扩张的时候，客户满意度就下来了。

怎么做质量监控？怎么控供应链？怎么控服务品质？诸如这些，构建了客户满意度。

小马宋：

南城香的战略定位是基于北京的全时段社区餐饮店，但老百姓的认知是你的馄饨好吃，你的肥牛饭好吃。

Q张丽俊：
因为战略是不往外传播的，战略是给公司自己内部看的，我们要对外传播的是使命、愿景、产品。

5、网红品牌为什么消失？违背产品逻辑和常识

Q张丽俊：
消费品品牌真正做成功很难，虽然最开始起量很快，有一个爆款产品就红了。但会发现三年或几年之后，当年很多网红品牌都不见了，你觉得为什么会这样？

小马宋：
首先我们要对网红品牌下定义，从大家的直观上感受，从网络上红起来，大量被人讨论的品牌，我们把它叫做网红品牌。

网红品牌有一些会长红，喜茶、瑞幸都慢慢沉淀下来了，大部分网红品牌还是会失败。这是一个概率问题，每年都会产生大量的品牌，90%都会在几年内就死掉，因为它的经营根基不牢靠。有一些品牌在网上红起来，是因为抓住了大家关注的点。

比如说做一个最贵的雪糕，确实很容易传播，因为从来没有人觉得雪糕能这么贵。做一个很贵的，可以立刻获得流量，流量又带来很多人去打卡，喜茶早期就是典型的网红品牌。第一个需要排队，第二个卖得很贵，第三个有大量的网红打卡。

构成了一种场景：你作为小红书的网红，都没喝过喜茶，凭什么做博主？所以说大量业内人士要去探店，光去探店，已经让生意应接不暇了。假设你北京开一家店，你是网红，如果你开100家店你还红，就经营起来了，因为已经不稀缺了。

网红店大部分都是稀缺的，比如我只有一家店，或者说一个城市只有几家店，这样它才可能会被打卡。如果客户排队的理由是排队，当你把店做多的时候，就没有排队。客户排队的理由是我确实想吃，确实想买，你就能够长期经营。

还有一些网红是靠超低价，超低价是因为你赔钱买流量，比如说你一块钱做酸菜鱼，能持续下去吗？那只是你把它当成广告费了。以后你不卖一块钱，客户就不会买了，只有你卖20块钱的酸菜鱼，别人也会买时，才能够形成合理的逻辑。

原来有个答案茶，当你去问了一次之后，你会不会再去喝？如果茶不好喝，你就不会去喝。如果是一次性买卖，你只做一家店，你会长红。但你在这个城市做100家店就不可能了，因为打过卡就再也不会去了。

Q张丽俊：
所以产品要持续火是有规律的，第一个要好吃，第二是安全，第三个是有一定的性价比。网红品牌很容易违背产品的逻辑和常识，就垮掉了。

小马宋：
要么你就做稀缺性，比如说厉家菜，只有一个馆子。

Q张丽俊：
网红品牌倒掉的原因。第一，红的时间不够持续。就像答案茶，过一段时间就不火了。第二个，经营效率的问题。开100个店可能还好，开1000个店的时候，就会出现品控做不好，客户投诉，亏钱经营，人员的服务不标准等一大堆问题。第三个，获客成本越来越高。原来他可能线下获客，后面在线获客，当互联网流量越来越贵，在线也是赔本赚吆喝，难以为继。

我总结了中国乃至全球的大品牌，他们能够持续很多年，主要是建立了三个核心优势，有一个优势你就能活。

第一个优势叫品牌，像爱马仕，香奈儿，它每年都涨价。第二个是供应链的优势，可以百花齐放，因为新零售产品越散，供应链就越重要。所以海底捞上市的第一家公司，是它的供应链公司。第三个极致的营运效率，就像南城香这样。

6、每日优鲜败于商业模式：做企业基本要逻辑得成立

Q张丽俊：
最近有一个很热的话题，就是每日优鲜的大败局。每日优鲜本来已经上市了，又融了100多个亿，结果一夜之间基本上全没了。你如何来看待这个事情？

小马宋：
这个事可以从团购说起。当年团购起来的时候，我其实就觉得团购的商业逻辑是有问题的。团购的核心，要有非常低价格的产品才可以支撑，但你怎么可能找到那么多低成本的产品？所以，你可以把团购当成一种推广手段，但是你不可能天天团购，赔本赚吆喝。

当年做团购的企业，最后就剩下了一家。剩下的那家，团购最后也不是它的核心业务，它核心业务变成了外卖。所以说，做一家企业，你至少在基本的逻辑上得成立。

当年，共享单车刚出来的时候，我也觉得可能有一些问题，因为我发现很多投资人是这么算账的：一辆车一天骑5次，然后一次3块钱。

但问题是，第一个你没有考虑过竞争。当它是一个好生意的时候，一定会有很多竞争对手出现；第二个你没有考虑到车的利用率，如果你要让所有人在任何时候都能骑到车的话，你就得饱和投放。但是如果饱和投放，每一辆车的使用率就不够高。

所以，我判断共享单车虽然它的使用率很高，但它的利润率可能并不高。损耗大，运营成本过高，导致迄今为止，没有一个企业能够跑出来，能够赚到钱。

为什么沃尔玛、永辉可以做生鲜的买卖？因为效率更高，而它的成本更低。如果你又要配送、又要仓储，怎么去盈利？很多人说，我达到一定的规模就可以，但是谁也没有算出来，这个规模是什么。

Q张丽俊：
小马宋老师讲了商业模式的问题，我也讲讲我自己的感受。

因为我从阿里出来是12年，这10年当中我刚好见证了中国无数波所谓的风口上飞起来的猪。从千团大战，到社区，到O20，到共享单车、共享汽车等，再到后面的虚拟现实、互联网金融、互联网在线教育……每一个走到最后，实际上都是一地鸡毛。

为什么会这样呢？我从组织的维度上跟大家分享三个观点：

第一个，我是做企业经营出身的，但凡这个账算不过来的，我就认为这个模式是假的。

我跟大家举一个例子，社区最后一公里。他那个故事是怎么讲的，他跟厂家去讲，你看我这里有用户，所以你要给我便宜的产品，我就能帮你多卖一点产品了，然后他跟用户去讲，你看我这里东西比别的地方便宜，所以你要买我的东西。最后这两个故事打包卖给了投资人。

那个时候，这个商业模式还被叫做to VC，是专门卖给投资人的。反正就是鸡生蛋，蛋生鸡，我客户越多，拿到的供应链越便宜，供应链越便宜，客户就越多，终有一天我就垄断了，垄断以后我就拥有了市场的定价权，就能赚大钱，这是我当时听到最多的、忽悠投资人的商业模式。

但是，这个商业模式一针就戳破了，只要投资人不给投钱，你就没有用户，因为用户是买来的，只要没有用户，供应链就不可能给你便宜的东西，到最后你没有创造任何价值，就变成了跑腿公司。

你既不改变供应链，也不改变用户，最后啥也没有。你看美团，转型到外卖的时候才赚到钱，所以这是一个模式的问题，每日优鲜也是这个问题。

第二个，是他们内部管理的问题。大量采购就容易产生贪污和腐败，而做好贪污和腐败的内部管理是一件很不容易的事情，显然每日优鲜没有处理好。所以，内部管理是一个很大的问题。

第三个，是效率的问题。投资回报，运营效益，没有达到一个平衡。

7、如何做一个好产品？

Q张丽俊：
我们做一家公司肯定要从产品开始，产品是营销的基础，但是我们做一个好产品是真的很难。那，怎么去捕捉到用户真实的需求，去做一个好产品呢？

小马宋：

我觉得做一个好产品，核心叫做用户的洞察。从用户的视角去看问题，或者说叫做解决用户的痛点。但是，很多时候，我就觉得大部分的企业在产品上从来不创新。

我举个例子，北方人都用加湿器，南方人都不用加湿器。加湿器有个很大的痛点，就是换水很麻烦。我从2001年来北京，加湿器用了十几年，一直没有人解决这个问题。

那些制造加湿器的大厂，从来都在设计上创新，但从来没有在功能上解决用户的痛点。但是，后来小米旗下的智米一出来就直接把这问题解决了，解决了用户的痛点，它在市场上就很受欢迎。

我再举个例子，我天天刮胡子，刮胡刀有一个痛点，就是清洗刮胡刀的时候很不方便的。你清洗刮胡刀，假如说有三个刀头，你要先卸下三个刀头、刀架、滤网，清洗后，你还要再把它们重新组合起来，这其实是很难的。

但是，前一阵子，我买了新的刮胡刀，就解决这个问题，它是模块化的，拿出来就是刀头，然后它用磁铁吸住，就没有这个问题了。

所以，我觉得很多传统企业太懒了，大家还没有卷的那么厉害，没有真正从用户痛点出发，去解决用户的问题。

Q张丽俊：
这个问题让我想到我自己。很多人会问我说，为什么你进入咨询行业特别晚，还能有一口饭吃？

每个人都在讲红海，但认认真真做产品的人，实在太少了，对追求极致的用户体验的，就更少了。任何行业，只要你认认真真做产品，那到处都是蓝海。

小马宋：
是的，中国过去发展了这么多年，其实是得益于经济的高速发展。经济环境好了，大家根本就不太关心产品做的有多好。

我每次去日本，都很有感触，日本人在细节上做得太好了。去酒店前台Check in 的时候，大家会有一个痛点，你的包是没地方放。但在日本，酒店前台有专门的桌子给你放包。酒店电梯的按钮，扶梯都有两种，一个是大人扶的，一个是小孩扶的。

再比如，他们装大米的罐子永远只装80%，从来不装满。我当时很不理解，后来去问日本的企业，为什么你只装80%。他说，因为这是救灾粮，他说我要保证洪水来的时候它能飘起来，罐装80%，是可以在水来的时候漂起来的，再多了就飘不起来了。

再比如，日本的高层公寓，每一家的阳台都是有一个逃生口的，如果发生火灾什么的，它可以在高层上面拉开逃生口，直接顺着阳台下去的。

从这个层面来讲，我们其实有太多的细节需要提升了。当然了，国内有很多很好的企业也开始这么干了。

比如，我很喜欢的一个酒店叫亚朵。亚朵的细节就做得非常好。你去酒店洗澡，打开喷头会很凉，但亚朵的每一个洗澡间，它的喷头都是朝着墙的，你打开的时候它不会喷到你。现在亚朵也有可以放包的地方，客人每次走的时候，他会给你一瓶水，你看，这些都是细节。

任何行业，只要你认认真真做产品，到处都是蓝海。

8、好产品的定价要和战略匹配

Q张丽俊：
最后，再问小马宋老师关于营销端的问题。一个好产品到底如何定好价？我觉得这个是特别重要，很多人因为产品价格没有定好，导致在营销转化链路当中实际上会丢掉很多潜在的客户。那请问一下小马宋老师，您是如何看待定价这个问题的？

小马宋：
定价和战略是要匹配的。比如说，南城香，一个肉末茄子饭15块钱。米饭、水果、小菜随便吃，总共15块钱。它能做到这种程度，所以很多人都很喜欢南城香。

但是，核心是人家效率极高。就算15块钱，还免费给你送水果，都不赔钱有利润可赚。新荣记就非常贵，可能人均就要800~1000了。为什么价格会差这么大？它其实是来自于定位，新荣记就是要做高端餐厅，那价格就很高。它的食材都是最好的，做的就是高端人群。

所以说，你的定位是什么，会做出什么产品，就会有什么样的定价。如果你做的是快餐，人均客单价超过30，那就不匹配了，基本上就不会成功。

定价和战略是要匹配的。你的定位是什么，会做出什么产品，就会有什么样的定价。

：那，我也问Cherry老师一个问题。您如何快速地去判断一个企业是行，还是不行？

Q张丽俊：
其实，我看一家企业还是感性加理性的。

从感性层面来说，第一个叫“闻味道”。就是看公司的文化，我基本上会从上到下都走一遍，然后会跟这些人去交流，因为一个团队文化好，员工的眼睛是有光的，脸上是有笑容的。所以，闻味道，我觉得是很重要的；

第二个我喜欢去做访谈。我访谈的时候面比较广，有团队管理层，各个职能部门，高管和员工，我会通过跟人的交流，去了解他们的管理做得怎么样。一个公司的基本盘，你是可以从这些访谈中了解一二的。

从理性层面来讲，我一般是看两个，一个是看公司的组织架构，公司怎么样，它的组织架构是不会撒谎的。我看公司架构就知道它哪里强哪里弱。

你说你们很重视研发和产品，我一看研发就2个人，搞研发2个人肯定是不行的。而且，如果配套的团队，给的薪酬特别低，那肯定也是不行的。

第二个，我会看它的盈利数据，业务端的数据和架构是不会骗人的。一个公司的好坏，我一般会从这几个维度去看，然后有个自己的判断，接下来会做一些相应的诊断。

这点是蛮重要的，很多时候，你发现给他做了方案却落不下去，很有可能就是人不对或者文化不对，或者说他跟你讲的故事，其实水分是很多。

每一个公司都会说自己经营的很好，但是你去看它实际的架构的时候，你就知道它哪里弱哪里强，你去看它的经营数据的时候，你知道它做得到底好不好。这是我自己看企业的一些方法。

小马宋：
所以，还是要听其言，观其行。

Q张丽俊：
无论市场是红海，还是血海。只要认认真真做产品，老老实实培养人才，才能守住经营基本盘。这时候，营销才能成为企业的翅膀。就像小马宋老师说的，营销的营，首先是经营的营。

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