不提供答案的教练

        在帮助他人成长的过程中，我们可以承担不同的角色：顾问（Consultant），指导（Advisor），导师（Mentor），或者是教练（Coach）。在之前的工作中，我也曾在这几个不同的角色中做着转换，却没有认真想过它们各自不同的特点。

        高管教练在国内还算是一个比较新的领域，身边有一些专业做高管教练的朋友们，他们的客户似乎还是以外企为主，国内企业在管理能力提升方面一般比较“急功近利”些，在人才的需求方面，尤其是在高管的位置上，更多是强调实用性，没有时间和精力去做太多的潜力发掘与能力培养，追求的是“来即能战，战即能胜，胜者为王，败者为寇”。所以企业即便觉得在管理能力上需要提升，也都是要到外面找有实战经验的，无论是顾问指导，还是空降的高管，都是要带着方法和答案过来，以便于立竿见影，期待找到可以创造奇迹的人（silver bullet）。“让没有打过仗的人来教我怎么打仗，岂不是笑话？”

        周六花了一天的时间上了一门有关如何培养教练能力的课，课程的名字叫 “Coaching: The Indispensable Leadership Skill”，即“教练：一项不可或缺的领导能力”，授课老师是在领导力教练方面有着二十多年经验的Mark Nicolson。虽然是在Zoom上的视频课程，十几位学员之间却有着很好的互动，也令我对于作为教练的方法和作用有了很好的了解和体会。

教练的作用是启发式的

        十三世纪的古波斯有位名叫鲁米的诗人，他写的诗充满智慧，发人深思。在《两种智慧》这首诗里，他提到我们人类拥有两种智慧，一种是大家普遍关注的获取来的知识，人们也往往被根据学到的知识来评判高下，但另一种我们所具有的内在智慧，才是可以生生不息，永不枯竭的。

        如果说顾问和指导都是为我们遇到的问题提供可能的解决方案，导师是分享经验和提示答案，都是属于传授着第一种智慧，那么教练的作用就是启发式的，要帮助人们发掘出内在所具有的第二种智慧。

        所以教练所要具有的最重要的能力不是知道该怎么做，而是懂得如何安静地倾听，充分地了解和充满启发性的提问。当然，要做到这些，也离不开教练的能力和经验。一位优秀的教练，能够帮助被教练者建立信任，快速地抓住问题的关键，并且通过提问让被教练者去不断地反思和探索，自己去发现最佳的答案。

GROW：有效教练的四个步骤

        有效教练的方法论也许有很多，著名的高管教练Max Landsberg在他的《教练之道》（“The Tao Of Coaching: Boost Your Effectiveness At Work By Inspiring And Developing Those Around You）一书中概括了一个有关教练如何和被帮助者互动的成长（GROW）四部曲：

        Goal：明确目标

        Reality：讨论现实中遇到的问题

        Opions：引导思考不同的可能性

        Wrap Up：制定下一步的具体计划

        在整个的对话过程中，教练的任务就是询问，鼓励，引导，启发。要相信，虽然我们不能直接打开大门，但可以帮助他人找到打开大门的钥匙。

        作为教练，不仅在帮助他人，也在一场场的对话中获得启发，有所发现，实现着自我的超越与成长。

自己需要帮助，教练才能开始

        GROW的第一步是明确目标，而有效的教练不是取决于“我想教”，而是需要“我想学”。自己有意愿，明白地知道需要教练的帮助是一个达成共识的大前提。

        但是我们往往会遇到人们在自我认知方面的盲点，即便周围的人都觉得这位同仁在某些方面需要帮助和提高，如果他自己不这么认为，那么再好的教练也是鞭长莫及的。而且越是在某个方面能力不够的人，越是在这个方面会高估自己的能力，意识不到自己的问题。心理学家们做过的很多实验，都证明了人们这种在自我认知方面的偏见。比如让学生估计自己的考试成绩，大部分学生都认为自己靠近平均水平，所以结果就是最差的学生大大地高估了自己的成绩。

        所以要帮助人们先意识到问题，才是教练的开始。而对于自我的客观认知，一方面靠别人的反馈，另一方面也靠自己的学习。学的越多越会意识到自己的不足。做过教练的人大多有深刻的体会，并不是所有的人都是“可教之才”。

        做企业的都知道人才难得，请外脑和空降都有不接地气和不能适应的风险。而组织内部如果形成自我学习和帮助他人成长的文化和能力，其实是可以事半功倍的。