2020-02-06

书籍:高绩效教练

章节:开头—第15章

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正文:

001 不做救火员

作为领导者，我们要学会授权给员工，同时告知界限，让员工能调动积极性做好自己该做的事能做的事，关键时刻我们引导就行，而不是事无巨细把员工该做的都做了，员工搞不定了，我们就去救火。这样做，员工没有积极性，成长不了，我们也浪费了大量时间，没有足够的时间去做关于规划全局的事了。

002 充分调动员工积极性

对员工来说，他自己要怎么做，和你告诉他要怎么做，结果完全不同。他想要的，是他责任感的提现，因此更有动力和创造力，而被命令要求的，让他们没有选择权，积极性会大打折扣，还可能会适得其反。从现在开始，不做指导者，做同伴，引导他们员工想办法处理问题，同时把成功归功于员工身上。

003 提问的技巧

提问的时候，问的问题要能让对方通过描述性的语言回答，遇到了什么样的问题，需要哪些步骤来改善？这些就是开放性的问题，如果问题的答案只能用是否来回答，那就是封闭性的问题了。

提问的方式可以从目标(G)，现状(R)，选择( O )步骤(W)来进行，这样的方式能够提升觉察力和责任感。

004 关于目标

作为管理者，过去里面一直是我们制定销售目标，而且只是目标，并没有跟业务经理们讨论接下来根据目标怎么做，导致的结果就是，大部分月份的目标都没完成，销售经理们也更加懒散和没有动力。我想做和你要我做的差别真的是太大。

005 认清事实的过程

正常情况下，我们直接问一个事情的原因，如果不利的话对对方不利的话，是问不出来的，但是我们通过一步一步的引导，一步一步的深入对方，对方往往愿意说出真实的原因。然后我们再通过询问，一步一步的引导，对方会慢慢的知道怎么样去做，怎么样去改变这种现状。

006 闭环

从制定目标分析现实原因到达成目标执行的步骤需要的是一步一步慢慢的询问，而且是不提建议。让对方自己主动的去做的。除非对方实在想不出来，我们可以说我这里有一个建议，你愿意听吗？