如何在偶然性中领导与决策
这个世界有规律可循，但不是处处都有金规铁律，偶然性和随机性是世界的一部分，如果不能理解和接受，领导和决策都会走形变样。
要理解接受偶然事件
我们的大脑是一种贪得无厌的“意义制造者”和“模式挖掘者”，不管遇到什么事情，都习惯性制造点联系、提炼些意义、总结些规律，这既是生存进化的需求，也是我们的枷锁和桎梏。
我们天生会寻求任意两者之间的联系，我们第一时间倾向于认定，联系是必然的，没有联系是不可能的。
当某个特定的现象没有现成的系统解释时，我们头脑中的概念寻求“设备”往往隆隆运转，试图将无意义的理论强加于原本随机的数据之上。
所以，领导者必须提高认识、掌握和运用客观规律的能力水平，更要理解规律之外的随机、偶然如何处理，主动克服常人的本能性的弱点，才能作出更科学的指示和决策。
有的领导不承认随机性偶然性的存在，认为凡事皆有因果，事事必讲主观能动性，只要出现问题，主观原因肯定存在，责任必须追究。
结果就是，部属们都趴着不动弹了，干的越多，责任越多，错的可能性越大，挨收拾挨处理的可能性越大。
有的领导讲话发言，不管有没有规律，有没有道理，总得形成个稿子吧，稿子总得整出来四六句、三段式吧，于是，从无规律中寻找规律，从无价值处发现价值，并总以指导和决策。
从底层看，有些通知要求脱离实际、傻缺无比，根本无法落实，上级却煞有介事、一本正经地督促检查，下级不得不以形式主义应对之。
不要试图解释偶然事件
1973年赎罪日战争期间，以色列空军的两个飞行中队出发并返航，一队损失4架飞机，另一队却没有损失，军方希望认知心理学家卡尼曼来调查一下，之所以有这样的差异，是否有特别的因素在起作用？
卡尼曼并没有去做调查，他直接告诉以色列空军不要浪费时间，如果真的去调查，他们将不可避免地在两个中队间发现一些可测量的差异，并感觉到非得做点什么。
他认为，任何找到的因素都极有可能是虚假的，这不过是纯粹的偶然性波动的结果而已。损失没损失飞机，可能只是个运气好坏的问题，概率大小的问题。
如果非要对偶然性概率性事件进行解读，总结规律、提炼方法，并用以指导今后的建设和行动，就是缘木求鱼、南辕北辙了。
对我们而言，世界不是机械的固定的，总有很多不确定的不可控制的事情会发生，作为领导者，如何看待这类偶然事件呢？
人们有解释偶然事件的倾向，这可能源于我们深切地渴望自己是可以控制这些事件的，也愿意相信个人能力可以影响偶然事件的结果。
于是，他们为纯粹偶然的事件寻求解释，在原本没有规律的地方总结了规律，导致我们对许多巧合事件的性质产生误解。巧合的发生并不需要偶然性之外的因素，巧合并不需要特别的解释。
所以，真正的科学家从不惧怕承认自己的无知，真正的领导者也应当如此。最怕领导错把无知当水平，试图把所有事情都塞入自己的认知圈内，那是最要命的。
要接受错误以减少错误
心理学上有这样一个实验，受试者坐在两盏灯（一红一蓝）前，预测每次哪盏灯会亮，并参与多轮这样的测试，并按准确率给予一定的报酬。
实际上，所有的测试都是在70%的次数亮红灯，30%的次数亮蓝灯的条件下进行的，两种灯以随机顺序出现。
被试者很快就会感知到红灯亮的次数比较多，于是在随后的测试中更多地预测红灯会亮，而且这个比例也是70%左右。
为了提高自己预测的准确率，他们在红灯与蓝灯之间换来换去，他们极少意识到，如果卯住红灯不换，接受30%的失败，他们的预测效率还更好一些。
换来换去的准确率，最多不过70%*70+30%*30%，约58%，而放弃所有蓝灯的预测，认定所有灯都是红色，结果要比猜来猜去的结果，高12%。
所以，以一定的精度预测人类的行为时，有时也需要接受错误以减少错误。但这做起来很难，与人的直觉感官和通常思维相抵触。
大多数赌徒都能意识到赌博造成的不良后果，也知道最终输的会比赢的多，但直觉经验还是让他们觉得，统计学在下一局或下一小时里派不上用场，他们相信自己能够预测下一局的结果。
他们拒绝使用那种可以提升胜率的长期性统计策略，因为他们坚信“有效的策略应该是在每一把都有效的”，“统计数据不适用于单一案”，他们异常排斥和抵触“接受错误以减少错误”。
比如，某个群体近年来的自杀情况较为突出，上下都焦虑不安，认为这种事情不正常，必须要想办法解决。
但是，是不是要先看一看这是内部问题，还是社会问题？当下同龄的社会群体自杀率是多少？其他国家的这个群体有无类似问题？
如果是大时代的问题，我们能解决的部分其实很有限，即使到其中几个没有问题的单位调研，也很难总结出来什么东西，按概率来看，必然会有的单位情况多些，有的单位情况少些，少数单位是幸运儿，没有情况。
领导者能否理解和运用概率理念和统计预测，超越一般性的直觉冲动，容忍一定概率的失误失败，来指导和开展工作，非常体现认知能力和能力水平。
试图解释世界上发生的所有事，同时又拒绝承认偶然因素的作用，世界上会降低我们对现实世界的预测能力和做事能力。
