《高绩效教练》-读书心得

《高绩效教练》-读书心得

《高绩效教练》

带领团队，培养和辅导团队成员是管理者的必备技能，在长期工作中，管理者往往会自我感觉良好，认为能够熟练掌握并运用相关技能；但是若静下心来，细细回顾反思，却会发现，事实并没有想象中那么好。

下属工作未达标，未达到自己标准，我们怎么办？提醒、沟通、教导？效果呢？该错的还在错，达不到标准的，仍然还是达不到标准；

下属在遇到困难或问题时，向我们寻求建议，我们又是怎么做的呢？当然是直接分析，指出问题，给出建议；可是当你去跟进时，却发现，下属并没有按你的建议在执行。

为什么会这样？回顾一下，就会看到，在和下属的沟通辅导中，作为上级的我们，往往都是在提出不足，给出建议，而没有更多的去提问、去倾听；

人类天生的保护机制，会在遇到批评和建议时，下意识的反对、排斥、甚至于生气，会觉得你在指责他，不满意他；所以，很多时候，职场中的上下级关系并不是特别融洽；

很多员工离职的原因，都是因为与上级不睦；与此同时，上级也非常的委屈，毕竟我是真心在帮助下属，他们怎么就不能体会我的苦心呢？

基于此，我们就有必要去改变现有的做法，在你认为自己的下属能力不够，达不到自己的要求和标准时，先不要急于去否定他，因为如果你愿意去了解去发现，或许就会发现在你所不满意的点之外，他们有着其它优势和能力，例如学习能力、例如运动能力、例如社交能力，作为上级，要有一双善于发现的眼睛，去发现下属的潜能，相信如果方法正确，你是能够激发员工的能力，让他们做的更好的。

《高绩效教练》一书中，给大家分享了一个方法，就是“GROW”模式，这个方式不仅适用于工作，也适用于生活，使用前提是你要相信对方是有潜能的，是能做好的，在这个前提下，就可以开始模式运用了。

GROW - 模式指：

G-目标

R-现实

O-选择

W-意愿

G-目标：通过提问帮助对方理清自身的目标，或是激发对方树立自己的目标，要实现什么目标？具体的目标？具体的指标？打算什么时候实现？你的预期？如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？在这个过程中，务必记住，不要去评判、不要去评判、不要去评判，重要的事情说三遍，有目标胜过没有目标，不要用自己的眼光和标准，去评判他人的目标；

R-现实：理清目标后，重要的就是要认清现实，现状是什么样的？如何知道这是事实？什么时候发生的？发生的频率如何？如何知道这是准确的信息？哪些事让你特别心烦？都做过哪些努力？效果如何？都有谁与此相关？他们分别持什么样的态度？是什么原因阻止你不能实现目标？跟你有关系的原因有哪些？在目标不能实现的时候，你有什么感觉？要通过提问让对方自己来说，而不是我们去说去告诉他，因为这会让对方感觉你是在指责他，对方会不接受，但是如果是对方自己说的，就能够清晰的了解自己。

O-选择：穷尽自己的脑力，好好想想，你有哪些选择？有什么方法来解决？在相似或相同的情况下，你听说过别人用什么方法来解决这个问题吗？如果这样做的话，结果是什么？哪种选择你认为最有可能成功？这些选择的优缺点是什么？陈述你采取行动的可能性，1到10分，你的打分是？调整哪个指标，可以提高行动的可能性？在过程中，多问对方几个“还有吗？”因为人的思维都有惰性，通常说完一个就不愿继续了，所以要多问几个还有吗，来延伸挖掘。

这种辅导是最难的，尤其是辅导自己特别懂的东西，我们很容易就从辅导变成介入，让过程变成了我要求他作出变化，而不是他自己想要变化，导致意愿不足。

W-意愿：打算怎么做？什么时候做？需要哪些资源？需要哪些人的支持？什么时候需要支持？要怎样去获得支持？

模式通过提问方式进行，看着简单，其实不然，这个时候，忆起过往从事咨询顾问的时候，会对客户企业高管进行任职资格测评，就是通过提问的方式来进行测评的，为确保测评的标准化和可衡量，我们会编制结构化的标准测评手册，对高管进行能力测评；在这里，也有提到，建议编制结构化问题手册，进行问答辅导。有了问题手册之后，在通过反复刻意的练习，确保问题的熟练运用，在让自己处于放松的状态，保持真诚和认真，更好的将对方带入到专注中来。

工具好，还要去用，不用，就永远是“没用”，学以致用是王道。