几个信号告诉你，你的敏捷可能做不好

写在前面

敏捷这东西，是一个说起来容易，做好很难的经验型实践学科，加之敏捷起效果也不是分分钟的事情，难免需要一个长时间的观察。如果你问别人敏捷做的怎么样，一般会有人告诉你很好。但是当你问怎么个好的时候，又不能说出个子丑寅卯。在这里我虽然不能告诉你什么叫做得好，但是我可以罗列出（自认为的）几个“敏捷基本做不好”的信号。本文内容相对主观，不太客观，欢迎拍砖。所有内容对事不对人，请勿对号入座。以下内容根据我的个人经验排序。

不懂项目管理

你没有看错，我把不懂项目管理放在了第一位。虽说这些年各种弱化项目管理、强化产品管理的势头出现，但在实际工作中，完全无视项目管理三种约束的产品开发（姑且这么叫）还真的没怎么见过。如何在开发过程中应对这些约束，可以认为落到了项目管理的可以解决的问题域。除此之外，只要你在推进产品开发，你总是免不了与干系人、风险管理、资源配置、沟通管理、采购管理（好吧，这个可选）打交道，如何处理这些知识领域的事儿，不懂项目管理的敏捷从业者，真的能搞定？如果搞不定，你跑的敏捷，很可能就是一个空架子。毕竟，敏捷是一门实践科学，搞定事情最重要。项目管理，很可能是帮助你搞定事情所不可或缺的部分。此处夹带私货：PMP 真的不是瀑布项目管理、PMP 真的不是瀑布项目管理、PMP 真的不是瀑布项目管理！如果可以，哪怕不考试我也建议大家去把 PMBOK 认真看看，有百益而无一害。

只知 Scrum 而不知其他

不可否认，各大机构在 Scrum 推广上功不可没，这也的确在一定程度上为敏捷提供了人才。但是在种种原因之下，部分从业者将敏捷与 Scrum 之间画上了等号，而对其他敏捷相关的内容毫不知情，也不知灵活变通。遇到任何事情，无论是否合适，上去就用 Scrum 套，这种本身就是一种掉书袋的表现。更何况敏捷这种偏实践的学科，本就没有万应灵药。当你手上只有 Scrum 这一味药的时候，又怎能确保你开出的药方能够药到病除？或者你想要的是药到命除？

认为敏捷和 DevOps 是两件事

针对这两个事物，DevOps之父Patrick Debois和敏捷宣言联合作者Arie van Bennekum在 2021.11.10 的DevOpsDays大咖说直播间就已经表达过“两者是同一件事情”。但为何还有人认为这两者有高低贵贱之分呢？

从我的角度来看，大概有这么几个原因：1. 对敏捷本身理解不到位。敏捷真正的宪法是宣言，宣言只提供了价值观而没有类似于框架、落地方案之类的东西，导致大家对敏捷的具体认知，就会被 Scrum 之类框架所影响，认为敏捷的范畴就局限于开发部分（这条可以认为是“只知 Scrum 而不知其他”的延续）；2. DevOps 真的太具象化了，加之 DevOps 又非常偏向Pipeline、自动化工具的使用，而忽略了 DevOps 背后的思想，从而导致对 DevOps 的认知就局限于“工具”、“实操”层面；3. 考证型理论派选手，无法“知行合一”，也无法从底层对这两者产生正确的认知，知识单纯局限在考试纲要的内容，结果自然不言而喻。如果上述任何一个原因属实，敏捷做的能好到哪里去？不读书或者从来没有阅读过敏捷经典书籍这点我在上一篇文章中做过说明，这里再稍稍补充一下。敏捷圈的知识更新没有那么频繁，很多二十年前的知识现在还能使用，所以经典书籍并不存在过时的情况。而一些新的书籍，不少都只是在经典的基础上，做了修补和增订，并不存在完全推翻的情况。因此如果你从来没有阅读过敏捷经典书籍，很有可能会出现你对敏捷的理解在一开始就有偏差，纵然最后你积累了足够多的实战经验，很可能偏差的会更大，而形成China Garden敏捷。至于不读书的人就不说了。他们能混到敏捷教练，在座各位都有责任

不重视工程实践

注意：本条仅适用于 IT 团队。请注意，我并不认同“没有工程实践就不是敏捷”，我只能说只要你做敏捷，你终究会在某个点上要去处理团队工程实践问题，或早或晚。根据约束理论，敏捷落地或者转型过程中，你要将注意力放在最大的约束上，而很多团队在早期，他们的约束都是在流程、工具、需求、沟通方式等方面，不会在一开始就落到了工程实践不足上（工程师心声：那可不，哪有这种好事！），所以很多时候导入 Scrum 或者其他框架的时候，在一开始能产生奇效。但这种层面的改善不可能永远进行下去，你终究需要工程实践来弥补研发侧的各种问题。如果此时你对工程实践束手无策，或者置若罔闻，那么团队的敏捷之旅基本上可以认为是到头了。PS：即使不做，很多团队也可以优化到一个不错的水平，这里看取舍就好。

可以指点江山，不能亲操井臼

中国有句老话叫“大处着眼、小处着手”。这对敏捷来说也是如此——你需要从全局的角度看待敏捷导入的目的、预期效果、实施步骤，也就是站在所谓的“战略层面”做规划，同时也需要能将之落到实处，有能力在团队层面、部门层面进行全方位辅导，也就是所谓的躬身入局。只有这样你才能更好的获得一手信息，从而对你的战略层面进行及时的修正（没想到吧，适应性在此也能用得上 ），进而达到敏捷效果最大化。古人说过“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。战略难么？真的不难！你去京东搜索一下“战略”，你会发现讲战略的书如过江之鲗，买一本都能告诉你各种方法论、思考点。但那些毕竟都是书上来的知识，实际中真的可用？你是不是满头问号？而有趣的点也就在这里，不知是不是因为很多人穷其一生都没有机会实现战略落地，所以“讲战略”好像也就变成了一个很高端的事情，而且成本很低——毕竟你说的也不可能被采纳，还能在挥斥方遒间提升 B 格，大家听也高兴。好像是双赢，嗯，谈战略的赢了两次，都赢麻了。但一个没有能力躬身入局者提供的战略，你真的敢用？

缺少英文阅读能力

私心认为这点可以排名再高一点，但奈何前面几个的权重太高。迄今为止，英文依然是这世界上信息量最多的语种，而敏捷的很多内容还是会以英文第一时间发表出来，如果没有一定的英文阅读能力，你将失去第一时间获得信息的机会，也会落入只能从“二手知识中学习”的窘境，这对任何敏捷从业者来说，都是一种较大的打击。

你的看法

上述只是我个人的一些粗浅的看法，加之主观因素较多，所以难免有失偏颇。如果您有其他想法，欢迎留言告诉我哦~谢谢~

文章来源：敏捷传习录 作者：陈连生